Konsolidering av produktsortiment från många produktionsanläggningar till färre leveranser

För alla företag som tillverkar eller distribuerar en produkt till marknaden är distributionsnät den livlina via vilken produkterna levereras. Som en jämförelse kan distributionsnät liknas vid kroppens cirkulationssystem. Våra kroppar behöver syre för att överleva, precis som våra kunder behöver våra produkter för att upprätthålla sin verksamhet. För att transportera syret har kroppen blod; distributionsnätet har lastbilar, tåg och båtar.

Så om distributionsnäten är så viktiga för att hålla verksamheten vid liv, varför är det då så många företag som struntar i dem? Dessa nätverk är ofta föråldrade, ineffektiva och icke kostnadseffektiva. Att förändra nätverket kräver detaljerad analys, forskning, planering och vissa installationskostnader. Uppgiften är inte lätt, men om vi hade liknande fysiska problem skulle vi inte ta flera år på oss att besöka läkaren. Om vi gjorde det skulle enkla sjukdomar som kan botas kunna visa sig vara mycket allvarligare och möjligen allvarliga.

Vad är det då som driver företag att granska och förändra sina distributionsnät? 

Många företag inser att bristfälliga distributionsnät resulterar i ineffektiva metoder för lagring och transport av deras produkter. Att förbättra sina distributionsnät kan vara en möjlighet att minska kostnaderna och samtidigt förbättra servicen.

Fallstudie

En stor leverantör av hårda konsumentvaror hade ett system med nio regionala distributionscentraler, utöver sex fabriker, för att uppfylla sitt mål att leverera till 95 procent av landet inom en dag efter orderläggning. Även om förmågan att leverera inom en dag fanns, var den faktiskt tillhandahållna servicen oklar eftersom:

• Kunderna fick 35 procent av sin vikt direkt från fabrikerna i fulla lastbilslaster. Cykeltiderna kunde vara så långa som fem dagar.

• Dåliga lagernivåer resulterade ofta i att sändningarna kom från alternativa anläggningar, vilket ledde till längre cykeltider.

• De faktiska cykeltiderna spårades inte, trots det ambitiösa målet att leverera till kunderna på en dag.

• Många anläggningar hade överlappande serviceområden, vilket gjorde beslutet att välja den primära utskeppningsplatsen mindre tydligt.

Ett mer realistiskt mål för ordercykeltiden krävdes. En omfattande kundundersökning visade att det faktiskt fanns två separata krav för orderleverans: fem dagar för fulla lastbilslaster (samma som för närvarande) och två till tre dagar för alla andra order (en till två dagar längre än för närvarande).

Samtidigt var logistikkostnaderna höga, särskilt kostnaderna för lager- och lagerhållning. En viktig faktor var att en stor andel av volymen levererades under de tre sista dagarna i varje månad, vilket resulterade i underutnyttjad lagerpersonal och stagnerande lager under den första delen av månaden. Förändringar av antalet anläggningar i nätverket skulle ha en betydande effekt på lagernivåerna och lageromkostnaderna.

Med ett ständigt ökande tryck på att minska leveranstiderna kan det vara mycket svårt för leverantörer att hålla jämna steg med kunderna. Som svar på denna marknadspress kan företagen komma att överkompensera.

Trettiofem procent av verksamheten levererades för närvarande direkt från tillverkningsstället till kunderna i fulla lastbilslaster. Denna del av verksamheten uppfyllde redan kundernas krav på cykeltid på ett mycket kostnadseffektivt sätt. Därför utvecklades en datormodell som lade stor vikt vid LTL-leveranstider, LTL-priser och potentiella platser för bulkgods

Tillökningen av en till två extra dagar i tillgänglig transittid för LTL öppnade många möjligheter att stänga eller flytta anläggningar. Det slutliga nätverket baserades på sex regionala anläggningar, en minskning från nio, för att betjäna LTL-order. Detta nätverk uppfyllde eller överträffade kundernas servicekrav med en besparing på 1,3 miljoner dollar i transport- och lagerlokalskostnader. Dessutom beräknades lagerhållningskostnaderna bli 9 miljoner dollar lägre med det nya distributionsnätet.

Det finns många faktorer som får ett företag att se över sitt distributionsnät. Förändringar i verksamheten, kostnadsbegränsningar och konsolidering av marknader kan alla vara skäl för ett företag att överväga att förändra sitt distributionsnät. I många fall kan drivkrafterna vara specifika för en viss bransch.