Kundens röst: Företag inom livsmedelsförädling

Kundservice kan betyda olika saker för olika människor, men fokus bör alltid vara detsamma - att göra kunden nöjd. De vägar som tas för att uppnå detta mål varierar, och på vägen förloras ofta fokus, vilket resulterar i missnöjda kunder. Många rutiner definieras, sofistikerade system installeras och avdelningar skapas för att utföra kundservicefunktionen. Men när du ställer frågan "Vad kräver egentligen din kund?" kan du få ett antal olika svar. I takt med att relationerna mellan kund och leverantör utvecklas kommer de att landa i acceptabla, inte önskade, prestandanivåer. Denna acceptabla prestanda betraktas som kundens verkliga krav. Detta kan vara acceptabelt på kort sikt, men om det dyker upp en ny leverantör som faktiskt kan uppfylla kundens verkliga krav kan verksamheten vara i fara.

En vanlig brist hos kundtjänstavdelningar är att man glömmer bort kundens krav. En annan vanlig brist är att man inte följer upp den servicenivå som kunderna får. Detta gör det svårt att förstå om kundens krav faktiskt uppfylls eller inte. Dessutom kan uppmätta fluktuationer i servicenivån göra en organisation uppmärksam på brister i de interna processerna. Genom att spåra serviceprestanda internt kan eventuella nödvändiga korrigeringar göras proaktivt innan de blir stora problem med kunderna. Att tappa fokus på kundernas krav och sin egen faktiska serviceprestanda kan påverka verksamheten på många sätt.

Fallstudie

En livsmedelsprocessor, Företag A, köptes nyligen av ett nytt moderbolag. Moderbolaget ville fastställa kundernas servicekrav för företag A samt för ett liknande företag som de redan ägde. En kundserviceorganisation skulle sedan kunna utformas som effektivt utnyttjade de två företagens kombinerade resurser och samtidigt uppfyllde alla kundkrav.

Till att börja med förvärvades kundkontaktlistor från varje företag. Det var ingen enkel uppgift att skaffa fram dessa listor. Orderhanteringssystemen hade inga uppdaterade kundregister, vilket gjorde det svårt att få fram kompletta kundlistor med namn, adress och telefonnummer. När mållistan var komplett planerades personliga undersökningar och telefonundersökningar som täckte över 50 procent av de två företagens försäljning.

Resultaten från undersökningen var slående. Många kunder köpte produkter från båda företagen, och deras uppfattning om moderbolaget var fruktansvärd. Dessa kunder fruktade den inverkan som moderbolaget skulle ha på Företag A. Inte nog med att servicen var dålig, moderbolaget hade också ett rykte om sig att köpa upp mindre företag och genomföra förändringar utan att rådfråga eller kommunicera med kunderna.

Kunderna fruktade att denna typ av behandling skulle upprepas efter det andra förvärvet. Det som upprörde kunderna mest var den totala bristen på kommunikation. Kunderna var upprörda och såg inte ägarbytet som en positiv förändring. Men redan före förvärvet var kunderna inte överlyckliga över Företag A:s serviceprestanda.

Företag A:s ledtider låg långt under de krav som kunderna ställt, vilka var cirka tio dagar. I själva verket var ledtiderna nästan en vecka längre än vad som krävdes, över 17 dagar. Konkurrenterna uppfyllde kravet på tio dagar, vilket ytterligare försämrade försäljningen. Den första reaktionen på denna information var misstro. Det verkade inte möjligt att ledtiderna kunde närma sig tre veckor. Efter att ha ägnat tid åt att grundligt utvärdera processen kom man fram till att det fanns flera anledningar till att ledtiderna var så långa.

Förfarandet för att skapa slutprodukten resulterade ofta i material utanför specifikationerna, vilket försenade kundernas beställningar. Kundtjänstmedarbetarna kunde inte se lagernivåerna, vilket gjorde att kunderna inte fick någon information om när lagret faktiskt fanns tillgängligt. När en order hade registrerats var företagets policy att acceptera alla ändringar fram till leveranspunkten. Beställningarna hade ofta redan skickats till antingen förpackningsavdelningen eller skeppsdockan när ändringen registrerades. Att göra de begärda ändringarna resulterade i ännu längre förseningar.

Företaget började inse vilken allvarlig situation de stod inför. Hela orderhanteringsprocessen behövde göras om. Kunderna var fortfarande påverkade av moderbolagets tidigare förändringar. De förstod inte vilken bestående inverkan deras brist på kommunikation skulle få på många av kunderna.

Företaget påbörjade två projekt efter att undersökningen hade slutförts. Det första handlade om att omarbeta de affärsprocesser som orsakade den dåliga servicen. Många aspekter av leveranskedjan undersöktes, inklusive prognoser, produktionsplanering, lagerplanering, kundservice, förpackning och lagerhållning. Målet var att utforma ett flöde av information och material som skulle uppfylla de krav som ställdes av båda företagens kunder.

Det andra projektet handlade om att kommunicera den nya kundservicemedvetenheten till befintliga och tidigare kunder. Många kunder var fortfarande upprörda över hur servicen fungerat och var nära att lämna företaget. Företaget ville försäkra kunderna om att en upprepning av den tidigare prestandan inte skulle inträffa. De var medvetna om sina problem och arbetade hårt för att försöka lösa dem.

När det gäller mycket upprörda kunder är det avgörande att ett företag låter sina kunder veta att de redan arbetar för att lösa deras problem. För att kunna göra det måste de tydligt förstå vilka problemen är. Det här företaget hade låtit servicen försämras till en nivå som var nära katastrof. Det finns många företag som är mycket mer aktiva på det här området och som försöker lösa kundernas problem innan de blir stora problem.