Leveranskedjor och lagerhantering fallstudie: Effekterna av förändringar i verksamheten

Under de senaste 20 åren har de distributionsrelaterade affärsfunktionerna utvecklats från att främst ansvara för fysisk distribution, dvs. lagerhållning och transport, till logistik, som omfattar kundservice, planering och hantering av färdigvarulager samt fysisk distribution. Nu, som ett resultat av framväxten av en global kunddriven marknadsplats och behovet av att förbättra material- och produktflödet, har det utvecklats till supply chain management. I takt med att dessa tillväxtsteg har tagits har fler funktioner förts in under logistikfunktionens paraply: kundservice, prognoser, planering och hantering av färdigvarulager, sourcing, partnerskap i leveranskedjan och till och med produktionsplanering.

Vad är då skillnaden mot supply chain management? Supply chain management syftar först till att integrera alla interna aktiviteter som krävs för att leverera en produkt till kunden i en kontinuerlig, snabbt flödande ström som minskar kostnaderna och förbättrar servicen genom att optimera lagret och öka dess hastighet, och sedan till att ytterligare optimera leveransen genom att integrera direkt med andras leveranskedjor, både leverantörer och kunder, genom partnerskap och informationsutbyte i leveranskedjan. Sourcing ingår nu i paraplybegreppet supply chain, liksom lagerplanering och lagerstyrning samt produktionsplanering i den utsträckning som den avgör hur tillgänglig kapacitet och tillgängligt material bäst kan utnyttjas. Traditionella interna organisatoriska barriärer bryts ned för att säkerställa ett smidigt flöde av information och material.

Observera att målen att minska kostnaderna och förbättra servicen är likvärdiga. För att blomstra på dagens kundorienterade marknad måste ett företag erbjuda konkurrenskraftiga priser till sina kunder, tillhandahålla utmärkt service och visa en god avkastning till sina aktieägare.

Enligt supply chain management-konceptet omarbetas företagets produktförsörjningsområden till en affärsprocess snarare än en funktionell modell. De aktiviteter som krävs för att "serva kunden" samlas i en process. När den interna integrerade leveranskedjan fungerar smidigt kan andras leveranskedjor tas med i bilden genom samordnad planering och elektroniskt utbyte av information om produktion, lagerstatus och förflyttning av material och produkter.

Effekterna av förändringar i verksamheten

Marknaderna och produkterna för ett etablerat företag med gamla anor förändrades radikalt. Företaget behövde helt omarbeta sina policies, procedurer och rutiner för lager, tillverkning och produktsupport för att återspegla de grundläggande förändringarna i produktlinjen från stora, dyra, långlivade tekniska system med långa ledtider till fristående, konsumentnära produktklassade enheter med relativt lågt värde som stöder persondatorer. Man var också tvungen att inse att man måste ta den vinstförlust som avyttring av föråldrade lager innebär om man ville få balansräkningen i skick och införa ett program för att förhindra att föråldrade lager byggs upp genom att regelbundet avyttra produkter med långsam förflyttning.

Denna medelstora tillverkare av kringutrustning till datorer ville förbättra sin balansräkning och resultaträkning genom att minska lagernivåerna och de därmed sammanhängande kostnaderna, samtidigt som kundservicen förbättrades. Ofta kan ett riktmärke för kostnader/prestanda hjälpa till att identifiera problemområden. Om kostnaderna är för höga inom ett område kan en jämförelse med bästa praxis visa vilka affärsprocesser som ligger till grund för problemet.

Detta företag befann sig i de senare stadierna av en övergång från att vara beroende av marknaden för stordatorer för merparten av sin försäljning till en marknad för små system (PC). Försäljningen av små system växte medan försäljningen av stora system var oförändrad eller minskade. Ett riktmärke för logistikkostnader/prestanda visade att företagets logistikkostnader uppgick till nästan 7 procent av försäljningen. I dollar räknat var de flera gånger högre än kostnaderna för den övre kvartilen av alla kostnadsjämförelsegrupper i branschen.

Transportkostnaderna låg under genomsnittet eller i den lägsta kvartilen för alla divisioner. Kostnaderna för lagerhållning och orderhantering var genomsnittliga eller lägre i alla divisioner utom den med det högsta lagret, och administrationskostnaderna var ungefär genomsnittliga i två divisioner och högre än genomsnittet i två. Divisionen med det högsta lagret hade orderbehandlingskostnader som var en halv till tio gånger högre än jämförelsegrupperna. I samtliga divisioner utgjorde lagerhållningskostnaderna mer än hälften av de totala logistikkostnaderna, vilket är en extremt hög siffra. I jämförelsegrupperna var lagerhållningskostnaderna vanligtvis cirka 25 procent av de totala logistikkostnaderna. Så även om det fanns utrymme för vissa förbättringar inom supply chain-administration och lagerhållningskostnader, låg huvuddelen av problemet i lagerhanteringen.

Den division som hade de högsta lagerföringskostnaderna var en service- och reservdelsverksamhet, så man skulle kunna förvänta sig att kostnaderna för lagerhållning och orderhantering skulle vara höga, men de var höga även jämfört med en jämförelsegrupp för servicedelar. Orderhanteringskostnaderna var en halv till tio gånger högre, och de lagerhållande kostnaderna var nästan fem gånger så höga som för företagen i den övre kvartilen i den gruppen. Servicedivisionen låg på 10 procent av den genomsnittliga omsättningen i jämförelsegruppen.

Trots de höga kostnaderna för lagerhållning, orderregistrering och administration var ordercykeltiden dubbelt så lång som i jämförelsegruppen för reservdelar, och fyllnadsgraden var betydligt lägre. Detta tyder på problem med produktmixen och sannolikheten för stora mängder föråldrade och trögrörliga lager.

Jämförelsen med bästa policy och praxis visade att det fanns problem inom inköp, materialhantering, lagerplanering och lagerhantering samt tillverkningsverksamhet. En stor del av inköpen gjordes på konsignation, men med ett krav på att köpa en viss kvantitet varje kvartal. Delar köptes ofta in i stora kvantiteter för att erhålla prisavdrag. Dessutom användes ofta specialtillverkade delar när en produkt kunde ha utformats med standarddelar. Detta krävde att man köpte stora kvantiteter för att det skulle löna sig för leverantören att sätta upp verktyg för att tillverka de anpassade delarna, en högriskpraxis i en högteknologisk verksamhet som utvecklas snabbt. Många policyer för lagerhantering och service verkade vara kvar från den tid då de stordatorrelaterade produkterna var dominerande, och verksamheten byggde och servade större, mer komplexa, specialiserade och kostsamma enheter med lång livslängd. Rutiner för reservdelar i slutet av produktlivscykeln, hantering av tekniska förändringar, rutiner för fältsupport samt policy för produktreparationer och reservdelstillgänglighet var alla baserade på en rad stora, kostsamma produkter med lång livslängd.

Tillverkningsavdelningens resultat bedömdes utifrån lägsta enhetskostnad och hög absorption av overheadkostnader, en praxis som ofta leder till överproduktion och felaktig produktmix. Dessutom hade rutinmässiga, men i huvudsak oplanerade, kraftiga kampanjer och "spiffar" från försäljningsavdelningen för att "göra siffrorna" vid varje månads- och kvartalsslut förstört alla normala mönster för kundernas efterfrågan som kunde ha funnits. Kunderna väntade på de kampanjer som de visste skulle komma innan de beställde. Dessa kampanjer omfattade inte ens nödvändigtvis produkter som var kända för att vara i överutbud, eller ens i lager. Det var bara vad som helst som försäljningen bestämde sig för att marknadsföra. Den negativa effekten av detta på produktion, reservdelstillgång, material- och kapacitetsplanering samt på lagren av icke marknadsförda produkter i lager är lätt att se.

En lageranalys per division visade att alla divisioner hade höga lager av råmaterial och inköpta delar, färdiga varor och övriga lager (föråldrade varor och varor med långsam omsättning) och låg omsättningshastighet. En rad rekommendationer för kortsiktig lagerminskning och långsiktiga förändringar av affärsprocesser och policyer utarbetades och presenterades för ledningen.

När det gäller inköp och materialhantering rekommenderades att företagets totala köpkraft skulle utnyttjas för att få mer fördelaktiga inköps- och konsignationsavtal genom att centralisera inköpsfunktionen. Samtidigt skulle lokala materialhanteringsfunktioner stärkas för att förbättra rekvisitioner och materialanvändning, och partnerskap med leverantörskedjor skulle upprättas för att förbättra materialflödet och minska lagren av inköpta delar.

När det gäller lagerplanering och lagerstyrning rekommenderades en centraliserad logistikfunktion. Denna organisation skulle äga allt färdigvarulager och ansvara för distributionen. Logistiken skulle också utveckla skriftliga policies och procedurer för lagerplanering, lagerhantering och rapportering, implementera en integrerad affärsprocess och ett informationssystem för prognoser och lagerplanering, samt utföra prognos- och lagerplaneringsprocessen. Alla lager skulle hanteras mer intensivt för att undvika överskott och föråldrade lager, och aktiva lager skulle placeras ut och omplaceras baserat på de prognostiserade kraven.

Det fanns också ett behov av att få kampanjprocessen under kontroll för att undvika plötslig oförutsedd efterfrågan på fabrikerna och för att flytta den långsamma produkten. Även om man skulle fortsätta med periodens kampanjer måste de planeras. Att planera kampanjerna redan fyra till sex veckor i förväg, istället för att låta dem komma till fabrikerna i mitten av månaden för leverans i slutet av månaden, skulle innebära en avsevärd förbättring. Att ändra kriterierna för tillverkningsprestanda från lägsta enhetskostnad och hög absorption till att uppfylla schemat i tid och kvantitet måste också göras för att säkerställa korrekt lagerkontroll och förbättrade servicenivåer.

När det gäller reservdelar och reparationer måste policy och praxis för support av små system (PC) omvärderas. Med tanke på den nedåtgående trenden för kostnad kontra prestanda i elektroniska produkter kan det till exempel vara mer ekonomiskt att ersätta en gammal enhet med en ny enhet med jämförbar prestanda till en fast avgift, snarare än att lagra och leverera reservdelar och tillhandahålla reparationstjänster för utgångna modeller. Det rekommenderades också att reservdelslagren skulle avvecklas så snabbt som möjligt och att hanteringen av reservdelsförråd för fältservice skulle förbättras.

Ett företag som hade varit högteknologiskt innan högteknologi ens var en vanlig term misslyckades med att inse den accelererande förändringen på sin marknad och den verkliga karaktären hos de nya marknader som det nu mer eller mindre befann sig på som standard. I en tid av snabba tekniska förändringar är det viktigt att inse hur dessa förändringar påverkar policyer och praxis för hantering av leveranskedjan, och hur de kan påverka företagets finansiella situation.