Försörjningskedja och lagerhantering fallstudie: Investera för att förbättra

Under de senaste 20 åren har de distributionsrelaterade affärsfunktionerna utvecklats från att främst ansvara för fysisk distribution, dvs. lagerhållning och transport, till logistik, som omfattar kundservice, planering och hantering av färdigvarulager samt fysisk distribution. Nu, som ett resultat av framväxten av en global kunddriven marknadsplats och behovet av att förbättra material- och produktflödet, har det utvecklats till supply chain management. I takt med att dessa tillväxtsteg har tagits har fler funktioner förts in under logistikfunktionens paraply: kundservice, prognoser, planering och hantering av färdigvarulager, sourcing, partnerskap i leveranskedjan och till och med produktionsplanering.

Vad är då skillnaden mot supply chain management? Supply chain management syftar först till att integrera alla interna aktiviteter som krävs för att leverera en produkt till kunden i en kontinuerlig, snabbt flödande ström som minskar kostnaderna och förbättrar servicen genom att optimera lagret och öka dess hastighet, och sedan till att ytterligare optimera leveransen genom att integrera direkt med andras leveranskedjor, både leverantörer och kunder, genom partnerskap och informationsutbyte i leveranskedjan. Sourcing ingår nu i paraplybegreppet supply chain, liksom lagerplanering och lagerstyrning samt produktionsplanering i den utsträckning som den avgör hur tillgänglig kapacitet och tillgängligt material bäst kan utnyttjas. Traditionella interna organisatoriska barriärer bryts ned för att säkerställa ett smidigt flöde av information och material.

Observera att målen att minska kostnaderna och förbättra servicen är likvärdiga. För att blomstra på dagens kundorienterade marknad måste ett företag erbjuda konkurrenskraftiga priser till sina kunder, tillhandahålla utmärkt service och visa en god avkastning till sina aktieägare.

Enligt supply chain management-konceptet omarbetas företagets produktförsörjningsområden till en affärsprocess snarare än en funktionell modell. De aktiviteter som krävs för att "serva kunden" samlas i en process. När den interna integrerade leveranskedjan fungerar smidigt kan andras leveranskedjor tas med i bilden genom samordnad planering och elektroniskt utbyte av information om produktion, lagerstatus och förflyttning av material och produkter.

Investera för att förbättra

Av de inledande styckena kan vi se att bra supply chain management delvis är en fråga om balans. Kostnad kontra service kontra lönsamhet kontra korrekt utnyttjande av tillgångar. Vad händer när pendeln svänger för långt åt ena hållet? I det här fallet hade ett företag skurit ner till benet och tagit alla lättåtkomliga fördelar, och i processen orsakat sig själv vissa problem med kundservicen. Den "lågt hängande frukten" var borta. Det fanns fortfarande ytterligare kostnadsminskningar att hämta inom områdena fysisk distribution och lagerhantering, men var och en av dem krävde en egen investering, processförändringar och en mer intensiv ledarstil. Som det gamla ordspråket säger: "Ibland krävs det pengar för att tjäna pengar."

En processtillverkare av industrimaterial hade som mål att leda företaget så att aktieägarvärdet maximerades. Huvudvikten låg på lönsamhet och tillgångsutnyttjande, en välskött resultat- och balansräkning. Företagets produkter var på gränsen till att vara råvaror, konkurrensen var stor och produktdifferentieringen liten. Det främsta sättet att vinna och behålla marknadsandelar var kvalitet och ett löpande program för tekniskt kundstöd för att få in företagets produkter i kundernas formler vid konstruktionstillfället. Detta bidrog till att säkerställa en viss stabilitet i försäljningen eftersom kunden var tvungen att omarbeta, testa och certifiera sin process på nytt för att kunna göra ändringar i formeln. Men även om etablerade kunder tenderade att stanna kvar vid produkter som redan användes, var detta företags marknadsandel oförändrad eller krympande, inte växande. En annan intressant egenskap hos företaget var att det var vertikalt integrerat eller hade begränsade råvarukällor för de flesta av de viktigaste produktlinjerna. Detta innebar att företaget ofta var tvunget att ingå långsiktiga avtal med leverantörer för att säkerställa tillgången, eller i flera fall faktiskt bygga och driva anläggningar för att fånga upp biprodukter från andra industriers processer för att erhålla material. Så på sätt och vis är integrationen av uppströms leveranskedjor redan en realitet på grund av omständigheterna.

I sin ständiga strävan efter ökad lönsamhet hade företaget gjort drastiska nedskärningar i personalstyrkan och andra aspekter av nästan alla delar av företaget, inklusive supply chain management. Ledningen ville nu göra ytterligare nedskärningar inom supply chain-området och ett projektteam bildades för att hitta fler sätt att minska kostnaderna. Teamet beslutade att det behövdes en objektiv granskning utifrån och anlitade oss för att genomföra en kostnads-/prestationsjämförelse och hitta möjligheter till kostnadsminskningar.

...ibland mot slutet av ett kvartal, om lagren såg för höga ut i balansräkningen, stoppades produktionen.

Det första steget var att jämföra kostnaderna i leveranskedjan för att se hur företaget låg till jämfört med andra liknande företag. Benchmarkingen visade att företaget, tack vare tidigare kostnadsminskningar, redan låg långt under branschens genomsnittliga kostnader inom de flesta områden. Potentialen för ytterligare stora minskningar fanns inte. Kostnaderna för distributionsadministration var redan låga. Vissa betydande belopp kunde sparas genom en mer intensiv hantering av globala transportkostnader, och det fanns viss potential att minska lagren genom en mer intensiv hantering av mixen. Frågan blev: "Med så låga kostnader, blir kundservicen lidande?"

På sätt och vis hade företaget nått en punkt där avkastningen hade minskat när det gällde att hantera de finansiella siffrorna. Det visade sig att produktionen ibland stoppades mot slutet av ett kvartal om lagernivåerna såg för höga ut i balansräkningen. Ibland hade kunders produktionslinjer stängts ned på grund av brist på material från denna leverantör. Hittills hade kunden skyddats av att dess produkter hade designats in i kundernas produkter, men den nära relationen och beroendet skadade nu i vissa fall kunden snarare än tjänade honom. Med tiden skulle kunderna kunna ändra på detta om situationen inte förbättrades. Det fanns ett behov av att backa från extrem ekonomistyrning och göra interna investeringar i processer, system och människor, och att börja balansera kundservicen i leveranskedjeekvationen igen.

När ett företag är vertikalt integrerat, eller måste konkurrera om material på en begränsad marknad, finns många av förhandlingsmöjligheterna i leverantörskedjan uppströms inte, så prisförhandlingar med leverantörer och sökande efter storskaliga, kostnadsfria mervärdestjänster var inga seriösa alternativ. Detta var en oflexibel leveransmiljö. Det verkade också som om det fanns ett problem med mixen i företagets färdigvarulager till följd av att material som inte uppfyllde specifikationerna kom ut ur processerna. Hela lagret såldes så småningom, men det tog tid att placera det och marginalerna var dåliga. På vissa platser var alltså lagerhållningskostnaderna höga, omsättningen låg och de totala marginalerna var inte så bra som de borde ha varit.

Det fanns vissa lagermöjligheter som kunde uppnås genom att arbeta smartare. För att förbättra lagersituationen skulle det krävas två saker: en investering i att förbättra produktionsprocesserna för att göra dem mer tillförlitliga, varav en del redan var på gång, och bättre lager- och produktionsplanering. I motsats till den starka drivkraften att minska rörelsekostnaderna skulle båda dessa saker kräva investeringar och eventuellt ökad personalstyrka. Det senare skulle kräva utformning av bättre affärsprocesser, en investering i datorprogram och förmodligen ökad personalstyrka för att planera och hantera lager bättre.

De viktigaste rekommendationerna var att inrätta effektiva funktioner för efterfrågeprognoser i divisionerna, utveckla dokumenterade rutiner för prognoser, lagerplanering och lagerstyrning samt produktionsplanering, införa lämpliga programvaruverktyg samt anställa personal för att göra ett bra jobb. Man uppskattade att dessa rekommendationer, tillsammans med redan planerade förbättringar av processkontrollen, skulle kunna leda till en minskning av lagerhållningskostnaderna med ca 1,5 miljoner dollar per år, med en investering på ca 600.000 dollar. Det rekommenderades också att man skulle överväga att använda optimeringsprogramvara för att utvärdera den produktmix som planeras för produktion.

Inom lager och transport fanns det också fortfarande en del besparingar att göra. De årliga lagerkostnaderna kan minskas med ca 300.000 dollar efter en investering på ca 100.000 dollar för nätverksmodellering och ombyggnad av lager. På grund av företagets globala karaktär fanns det en betydande potential för ytterligare transportbesparingar för hela företaget, cirka 2,5 miljoner dollar per år, inklusive företagets andel av besparingar som delas med kunder i partnerskapsprogram för leveranskedjan. Kostnaderna för att realisera dessa besparingar skulle vara ca 300.000 dollar för att utveckla och implementera affärsprocesser och för förhandlingshjälp, och det skulle finnas löpande kostnader på ca 120.000 dollar för inmatning av fraktdata och externa tjänster för betalning av frakträkningar. Dessa aktiviteter skulle tillhandahålla de data som krävs för att korrekt hantera fraktutgifter.

För att förbättra kundservicen var den viktigaste rekommendationen att ändra lagerhanteringspolicyn så att kunderna skulle få kontinuerliga leveranser. Det fanns ett behov inom den största divisionen av en måttlig investering för att förbättra kundserviceverksamheten som skulle ge liten direkt avkastning i dollar, men som skulle förbättra förmågan att ge kunderna god service. Rekommendationerna omfattade en kundundersökning för att fastställa de verkliga servicekraven, införande av ett system för att mäta kundservicen, omarbetning och omorganisation av kundserviceavdelningen samt installation av ett toppmodernt telefonsystem. Den totala kostnaden beräknades till 240.000 dollar. Det uppskattades också att en annan division hade potential att spara cirka 200 000 dollar i löpande personalkostnader genom att omforma sin kundserviceprocess och tillhandahålla kundserviceutbildning till en kostnad av 75 000 dollar.

Så även om de lågt hängande frukterna var borta fanns det fortfarande vissa kostnadsminskningar att uppnå, men bara med en investering. Dessutom fanns det staket att reparera medan man investerade för att bygga upp en kundserviceattityd och infrastruktur som bevarar och utökar kundbasen. Det här var ett fall där för mycket av det goda, i det här fallet kostnadsbesparingar, visade sig orsaka problem ur ett helhetsperspektiv.