Nätverksoptimering efter ett förvärv

För alla företag som tillverkar eller distribuerar en produkt till marknaden är distributionsnät den livlina via vilken produkterna levereras. Som en jämförelse kan distributionsnät liknas vid kroppens cirkulationssystem. Våra kroppar behöver syre för att överleva, precis som våra kunder behöver våra produkter för att upprätthålla sin verksamhet. För att transportera syret har kroppen blod; distributionsnätet har lastbilar, tåg och båtar.

Så om distributionsnäten är så viktiga för att hålla verksamheten vid liv, varför är det då så många företag som struntar i dem? Dessa nätverk är ofta föråldrade, ineffektiva och icke kostnadseffektiva. Att förändra nätverket kräver detaljerad analys, forskning, planering och vissa installationskostnader. Uppgiften är inte lätt, men om vi hade liknande fysiska problem skulle vi inte ta flera år på oss att besöka läkaren. Om vi gjorde det skulle enkla sjukdomar som kan botas kunna visa sig vara mycket allvarligare och möjligen allvarliga.

Vad är det då som driver företag att granska och förändra sina distributionsnät? 

Många företag inser att bristfälliga distributionsnät resulterar i ineffektiva metoder för lagring och transport av deras produkter. Att förbättra sina distributionsnät kan vara en möjlighet att minska kostnaderna och samtidigt förbättra servicen.

Fallstudie

Att planera en distributionsstrategi är viktigt när man planerar för nya företag eller expansion av befintliga företag till nya marknadsområden. Detta framgick tydligt när en stor tillverkare av konsumentvaror (Företag A) förvärvade en annan etablerad tillverkare (Företag B), med en kundbas som huvudsakligen fanns i den östra halvan av landet.

Företag A hade planer på att öka företag B:s marknadsnärvaro på västkusten. Samtidigt som man ökade marknadsandelen på västkusten ville man också förbättra servicenivån för alla Företag B:s kunder. Kundorder skickades för närvarande direkt från fabriken (cirka 80 procent av volymen) och från tre regionala distributionscentraler. Den initiala orderprofilen visade att nästan hela volymen levererades som lastbilslaster. Även om de direkta lastbilstransporterna från fabriken var kostnadseffektiva, kunde de inte uppfylla företagets mål för cykeltid. Korta, tillförlitliga cykeltider ansågs vara avgörande för att kunna penetrera en marknad som dominerades av konkurrenter. När strategin för expansionen på västkusten fastställdes definierades servicekraven enligt följande:

• För att ta hänsyn till "nödorder" måste 10 procent av den volym som levereras till de fem eller sex viktigaste marknadsområdena levereras nästa dag.

• Leveranstiden för icke-akuta transporter till dessa målmarknadsområden fastställdes till tre dagar.

• De återstående regionerna skulle levereras till inom högst fem dagar.

Om de förväntade försäljningsmålen uppnåddes skulle ytterligare tillverkningskapacitet behövas. Den ytterligare fabriken skulle användas som utskeppningsplats för en betydande andel av kundernas leveranser, så det var viktigt att ta hänsyn till närheten till marknaderna när man valde plats för den nya fabriken. Den andra viktiga faktorn att ta hänsyn till vid valet av plats för den nya fabriken var kostnaden för transport av inkommande råmaterial. Alla dessa material fanns tillgängliga inom landet, med leverantörer i Mellanvästern, Sydvästern och Västkusten.

Eftersom Kalifornien var en viktig råvarukälla och en av de större marknader som krävde leverans nästa dag, placerades den nya fabriken i centrala Kalifornien. Denna lösning hade den extra fördelen att den möjliggjorde en nedläggning av distributionscentret på västkusten. Denna fabriks produktionskapacitet och närhet till stora marknader skulle lägga grunden för att penetrera marknaden på västkusten.

För att uppnå det andra målet, att förbättra de totala servicetiderna, visade datormodellen att anläggningen i Mellanvästern borde flyttas flera hundra mil österut. På så sätt skulle både Mellanvästerns och östkustens marknader kunna betjänas inom erforderliga servicenivåer utan att ytterligare ett distributionscenter behövde byggas.

Att förbättra distributionsnätet är inte en enkel uppgift som kan genomföras över en natt. Det finns många informations- och materialflöden som måste beaktas. Många företag kan agera förhastat och förändra nätet för att snabbt spara kostnader, men i det långa loppet leder det till ökade kostnader och irriterade kunder. Att noggrant analysera, planera och implementera ett nytt distributionsnät kan ta många månader, ibland så lång tid som ett år. Så vilka är de steg som måste tas?

1. Prata med kunderna för att ta reda på vilken service de behöver. Förlita dig inte på att den interna ledningen ska diktera vad kunden vill ha. Många gånger kanske de inte vet! När ett tydligt servicekrav har fastställts kan det aktuella distributionsnätet utformas och mätas mot denna standard. Kom ihåg att det kan finnas differentierade servicenivåer för olika segment av kundbasen. Distributionsnätet måste utformas så att det effektivt uppfyller alla dessa krav.

2. Samla in detaljerade uppgifter om den nuvarande verksamheten. Att granska och förstå de detaljerade transaktioner som sker under en längre tidsperiod (minst ett år) är avgörande för att förstå hur det nuvarande distributionsnätet faktiskt fungerar. Genom att analysera de detaljerade transaktionsuppgifterna kan många myter om hur verksamheten fungerar ofta motbevisas. Det finns flera viktiga delar av data som bör granskas, inklusive:

• Transportpriser

• Storlek på sändning

• Lagernivåer

• Beställning av mönster

• Lagerhantering och lagringspraxis

3. Använd sofistikerade datormodeller för att optimera ditt nätverk. Dessa verktyg gör det möjligt för analytikern att avgöra hur förändringar i nätverket, t.ex. flytt eller stängning av anläggningar, kommer att påverka kostnader, service och materialflöde. Företaget kan jämföra hundratals alternativ innan de bestämmer sig för vilket nätverk som passar deras verksamhet bäst.

4. Utveckla en implementeringsplan innan du vidtar åtgärder! Detta är det steg där många företag kommer till korta. När man har kommit överens om ett nytt distributionsnät finns det fortfarande många saker att tänka på och planera. Ska vi äga eller hyra våra nuvarande byggnader? Hur lätt kommer det att vara att sälja företagsägda anläggningar? När löper hyresavtalen ut, och vilka är påföljderna för att säga upp ett hyresavtal före utgångsdatumet? Finns det befintliga anläggningar tillgängliga på de önskade nya platserna? Måste vi bygga nytt? Hur kommer vi att flytta produkten från de befintliga anläggningarna till de nya platserna? Hur kommer detta att påverka kunderna under omställningen?

Detta är några av de många frågor som måste besvaras innan du förändrar ditt distributionsnät. Men varför genomföra en sådan skrämmande uppgift? Företag som inte har sett över sina distributionsnät under de senaste fem åren ser vanligtvis en minskning av logistikkostnaderna med mellan 10 och 20 procent, samtidigt som de förbättrar servicen till kunderna. Detta innebär i allmänhet miljontals dollar mer på sista raden och mycket nöjdare kunder. Vi rekommenderar att företag ser över sina distributionsnät med tre till fyra års mellanrum.