Kund fallstudie: Operativ effektivitet

Hur kan alla våra anläggningar bli lönsamma?

Distributionsdivisionen för små däck (personbilar och lätta lastbilar) på en stor däcktillverkare nådde inte upp till företagets lönsamhetsmål. När man analyserade var och en av de över 40 filialerna visade det sig att vissa var lönsamma och andra inte, och det var svårt att avgöra vilka faktorer som bidrog till resultatet för varje filial.

Establish anlitades för att först fastställa vilka faktorer som hade störst inverkan på varje filials resultat, och sedan för att utveckla en standardiserad arbetsmetod och de nyckeltal som skulle användas för att övervaka filialernas resultat.

Det visade sig snabbt att det visserligen fanns allmänna riktlinjer för verksamheten som varje filialchef fick ta del av, men att varje chef hade frihet att tolka dessa riktlinjer och sedan leda filialen i enlighet med dem. Dessutom fanns det inga skriftliga eller dokumenterade standardrutiner och inga mått för att spåra produktivitet, utnyttjande, lagernivåer i förhållande till försäljning etc. Det visade sig snabbt att man inte mätte utnyttjandegraden för var och en av de komponenter (lagerutnyttjande, fordonsflotta utnyttjande och arbetskraftsutnyttjande) som hade störst inverkan på det övergripande resultatet. Medan filialcheferna utvärderades utifrån den totala försäljningen, utvärderades de inte utifrån kostnaden för denna försäljning, även om vissa var helt oproduktiva.

Lagret beställdes av filialerna baserat på förväntade behov, utan användning av ett formellt system för lagerprognoser/planering, och tillverkarnas däckspecialerbjudanden. Som ett resultat av detta var lagernivåerna höga och innehöll en mängd olika långsamma och föråldrade däck.

För att leverera kundorder användes 16-fots skåpbilar samt några pickupbilar för "heta" leveranser. De kördes på tilldelade rutter som levererades enligt ett fastställt schema (varje dag, två gånger i veckan osv.). Ruttförarna lämnades ensamma att köra enligt sina scheman utan att kontrollera utnyttjandet av lastbilarna. Två lastbilar kunde göra att en filial bara hade 25 procents utnyttjandegrad för att göra leveranser när dessa leveranser kunde ha kombinerats utan att påverka kundservicenivåerna. Ett dynamiskt Rutt -paket rekommenderades och implementerades som analyserade leveranskraven för varje dag och optimerade användningen av lastbilarna, den tillhörande personalen och den körda sträckan.

Även layouten på lagerhyllorna och materialhanteringsutrustningen ändrades för att förbättra lagerutnyttjandet, personalsäkerheten och den totala arbetsproduktiviteten. Förändringar som att öka trådtäckningens gage för att förbättra produktstabiliteten, justera gångbredderna för att förbättra effektiviteten och skapa en större standardplattform på lyftutrustningen förbättrade dessutom plockarnas säkerhet, ökade antalet enheter per plock och minskade skadorna på hyllor och produkter. Långsiktiga förbättringar av systemen för orderregistrering och lagerhantering identifierades och kvantifierades också.

Ännu viktigare var dock att man fick en gemensam lagerplanering och lagerhantering och snabbt kunde kontrollera lagernivåerna.

Som ett resultat av vår mångfacetterade strategi stängdes vissa olönsamma filialer och andra blev lönsamma.

De kortsiktiga förbättringarna ökade den operativa effektiviteten och förbättrade lönsamheten för varje division med 10 till 15 procent, och de långsiktiga förbättringarna bidrog med ytterligare 25 till 30 procents förbättring.