Försörjningskedja och lagerhantering fallstudie: Snabbfixad utbetalning 

Under de senaste 20 åren har de distributionsrelaterade affärsfunktionerna utvecklats från att främst ansvara för fysisk distribution, dvs. lagerhållning och transport, till logistik, som omfattar kundservice, planering och hantering av färdigvarulager samt fysisk distribution. Nu, som ett resultat av framväxten av en global kunddriven marknadsplats och behovet av att förbättra material- och produktflödet, har det utvecklats till supply chain management. I takt med att dessa tillväxtsteg har tagits har fler funktioner förts in under logistikfunktionens paraply: kundservice, prognoser, planering och hantering av färdigvarulager, sourcing, partnerskap i leveranskedjan och till och med produktionsplanering.

Vad är då skillnaden mot supply chain management? Supply chain management syftar först till att integrera alla interna aktiviteter som krävs för att leverera en produkt till kunden i en kontinuerlig, snabbt flödande ström som minskar kostnaderna och förbättrar servicen genom att optimera lagret och öka dess hastighet, och sedan till att ytterligare optimera leveransen genom att integrera direkt med andras leveranskedjor, både leverantörer och kunder, genom partnerskap och informationsutbyte i leveranskedjan. Sourcing ingår nu i paraplybegreppet supply chain, liksom lagerplanering och lagerstyrning samt produktionsplanering i den utsträckning som den avgör hur tillgänglig kapacitet och tillgängligt material bäst kan utnyttjas. Traditionella interna organisatoriska barriärer bryts ned för att säkerställa ett smidigt flöde av information och material.

Observera att målen att minska kostnaderna och förbättra servicen är likvärdiga. För att blomstra på dagens kundorienterade marknad måste ett företag erbjuda konkurrenskraftiga priser till sina kunder, tillhandahålla utmärkt service och visa en god avkastning till sina aktieägare.

Enligt supply chain management-konceptet omarbetas företagets produktförsörjningsområden till en affärsprocess snarare än en funktionell modell. De aktiviteter som krävs för att "serva kunden" samlas i en process. När den interna integrerade leveranskedjan fungerar smidigt kan andras leveranskedjor tas med i bilden genom samordnad planering och elektroniskt utbyte av information om produktion, lagerstatus och förflyttning av material och produkter.

Snabbt fixad utbetalning

Relativt enkla ad hoc-förfaranden och intensiv, manuell, detaljerad hantering av lager och inköp kan leda till betydande lagerminskningar på kort sikt. Det kanske inte är så praktiskt att hålla igång en intensiv manuell process på bred basis på lång sikt, men i det här fallet blev resultatet en snabb minskning av det faktiska lagret med 30 procent och en minskning med 70 procent från vad lagren beräknades ha varit utan ett åtgärdsprogram. Detta gjordes utan extra personal och med begränsade systeminsatser. Intensiv uppmärksamhet på grunderna för god lagerhantering kan vara effektivt, även utan avancerade informationssystem.

Ett snabbväxande energibolag som byggde kommunikationsnät och hyrde ut kommunikationstjänster hade problem med lagerstyrningen. I varje stad där ett nätverk var installerat eller skulle installeras fanns ett lager med värdefulla delar som användes vid konstruktion och underhåll av systemen. Värdet på lagret av delar växte inte i proportion till tillväxten i verksamheten. Om lagret fortsatte att växa i samma takt som verksamheten växte skulle det snart bli ett allvarligt ekonomiskt problem.

En analys av hur lagret är sammansatt och av policyer och förfaranden för lagerhantering visade på flera problem:

• På grund av bristande insyn i lagerstatus, särskilt för beställda artiklar, beställdes ofta ytterligare kvantiteter även om en del fanns i lager.

• Delar till ett jobb beställdes ofta i all hast trots att de fanns i lager, men de var avsedda för ett jobb som hade planerats, men som ännu inte skulle börja byggas.

• Städernas lager var okränkbara och ytterligare delar beställdes ofta i en stad även om de fanns i lager i en annan stad och sannolikt inte skulle användas.

• På grund av delarnas högteknologiska karaktär och risken för inkurans till följd av tekniska förändringar blev lagerhållna delar både oanvändbara och omöjliga att returnera.

• Systemen byggdes ofta inte exakt enligt planerna. Detta ledde till att man inte använde delar som hade köpts in för ett visst arbete utan använde delar som hade köpts in för andra ändamål. Systemens verkliga sammansättning redovisades inte heller korrekt i bokföringen av anläggningstillgångar.

• Lagernoggrannheten var dålig. 

• På grund av bristande insyn i lagerstatus, särskilt för beställda artiklar, beställdes ofta ytterligare kvantiteter även om en del fanns i lager.

• Alla delar köptes in till följd av ett specifikt behov. Det fanns ingen process för att förutse behovet av delar, vare sig för användning som reservdelar för underhåll eller för konstruktion.

• Även om det fanns en hög grad av gemensamma delar för olika projekt, användes inte en pool av tillgängliga delar, utan delar som beställts för ett projekt hölls kvar för det projektet även om starten låg längre fram i tiden, och ytterligare delar beställdes för projekt som hade ett tidigare startdatum.

• Det fanns inga partnerskapsprogram för leveranskedjan.

Den långsiktiga lösningen på dessa problem var att installera ett integrerat datoriserat försörjningssystem för att hantera och spåra arbetsorder och för att planera, köpa, ta emot och utfärda delarna. Affärsprocesserna utformades, funktionskraven för programvaran utvecklades, programvaran köptes in och implementeringsprocessen påbörjades.

De nya processerna och systemen var dock en permanent långsiktig lösning som det skulle ta många månader att implementera. Det fanns ett behov av några snabba lösningar för att omedelbart börja få kontroll över lagret.

Följande kortsiktiga åtgärder för att kontrollera lagret rekommenderades och genomfördes:

• Gör en fullständig fysisk inventering omedelbart och inled ett program med relativt täta fysiska inventeringar tills ett nytt system som stöder cykelräkning har installerats.

• Inför manuella lagerrutiner för förbättrad lagerkontroll och noggrannhet.

• Den fysiska inventeringen i kombination med förbättrad lagernoggrannhet till följd av de nya lagerrutinerna ledde till att fler överskottsartiklar upptäcktes, så att det kända lagret först ökade och sedan minskade i takt med att ytterligare rutiner infördes.

• En analysrapport av artikelanvändningen som innehåller en prognos med en enkel modell baserad på de senaste nio månadernas användning och som visar överflödiga delar per stad baserat på prognosen utvecklades.

• Beställning av delar som visade sig vara överflödiga stoppades.

• Delar överfördes från städer med överskottslager i stället för att köpa mer i den stad som behövde dem.

• Ett enkelt min/max-system infördes för alla delar.

• En andra omgångs analys av befintligt lager utfördes med hjälp av min/max. Detta indikerade mer överskottslager som nu gick in i "work it down"-cykeln.

• Gradvisa avskrivningar av överskottslager, de äldsta först, påbörjades.

• "Maxvärdena" i min/max-systemet har skärpts.

• Leverantörerna pressades att minska ledtiderna.

• Stora leverantörer gick med på att använda en prognos från kunden och lager för att leverera med en ledtid på sju dagar.

• Förbrukningsvaror med lågt värde, som muttrar, bultar och kontaktdon, togs ut från lagret och kostnadsfördes omedelbart, men deras inköp kontrollerades fortfarande genom inköpsorder. Detta gav tillräcklig kontroll, tog bort deras värde från balansräkningen och minskade antalet detaljerade lagertransaktioner med lågt värde som skulle bearbetas i lagerlokalerna.

Betydande lagerminskningar uppnåddes nästan direkt med nästan inga investeringar och bibehölls framgångsrikt tills den långsiktiga lösningen, det "stora systemet", slutfördes. Att ta hand om sin verksamhet lönar sig alltid.