Kundens röst: Elektrisk utrustning 

Kundservice kan betyda olika saker för olika människor, men fokus bör alltid vara detsamma - att göra kunden nöjd. De vägar som tas för att uppnå detta mål varierar, och på vägen förloras ofta fokus, vilket resulterar i missnöjda kunder. Många rutiner definieras, sofistikerade system installeras och avdelningar skapas för att utföra kundservicefunktionen. Men när du ställer frågan "Vad kräver egentligen din kund?" kan du få ett antal olika svar. I takt med att relationerna mellan kund och leverantör utvecklas kommer de att landa i acceptabla, inte önskade, prestandanivåer. Denna acceptabla prestanda betraktas som kundens verkliga krav. Detta kan vara acceptabelt på kort sikt, men om det dyker upp en ny leverantör som faktiskt kan uppfylla kundens verkliga krav kan verksamheten vara i fara.

En vanlig brist hos kundtjänstavdelningar är att man glömmer bort kundens krav. En annan vanlig brist är att man inte följer upp den servicenivå som kunderna får. Detta gör det svårt att förstå om kundens krav faktiskt uppfylls eller inte. Dessutom kan uppmätta fluktuationer i servicenivån göra en organisation uppmärksam på brister i de interna processerna. Genom att spåra serviceprestanda internt kan eventuella nödvändiga korrigeringar göras proaktivt innan de blir stora problem med kunderna. Att tappa fokus på kundernas krav och sin egen faktiska serviceprestanda kan påverka verksamheten på många sätt.

Fallstudie

En tillverkare av elektriska apparater var i färd med att omarbeta sin image. Företaget var över 75 år gammalt och hade ett starkt tillverkningsfokus. Ledningen hade länge trott att om man tillverkade en bra produkt så skulle kunden köpa den, oavsett vilken service som tillhandahölls. Företaget var tillräckligt smart för att inse att denna filosofi inte längre skulle vara gångbar på dagens marknad. Stora byggvaruhus, som Home Depot, höll på att ta över marknaden och krävde både överlägsen service och utmärkta produkter. Företaget visste att de var tvungna att förbättra sin service och började omedelbart granska sin kundserviceorganisation.

Det visade sig att kundserviceorganisationen var splittrad och saknade en gemensam kontrollpunkt. Det fanns sju kundservicecenter som rapporterade till fem direktörer och vice verkställande direktörer. Det första steget som krävdes var att omarbeta organisationsstrukturen. De sju kundservicecentren konsoliderades till en plats på företagets huvudkontor. Alla kundservicefunktioner rapporterade nu direkt till en ny chef, direktören för kundservice och logistik. Det var mycket viktigt att en ny chef fick ansvaret för den omorganiserade avdelningen. De äldre kundservicecheferna var vana vid de affärsmetoder som hade etablerats under de senaste 75 åren. Den förändring av filosofin som skulle införas var enorm och krävde en ny ledare som kunde stå i spetsen för denna förändring.

Nästa steg var att börja implementera nya verktyg och utbildning för de medarbetare som skulle arbeta på avdelningen. Företaget ville göra stora förändringar av telefonsystemet, anläggningen och den typ av utbildning som erbjöds. Denna insats skulle signalera omfattningen av den förändring som skulle ske under nästa år. För att medarbetarna med säkerhet skulle kunna säga att kundservice är företagets främsta fokus, måste de själva tro på det.

Det gamla, omoderna telefonsystemet uppdaterades till ett modernt, state-of-the-art-system. Avdelningen omorganiserades så att alla kundservice- och logistikfunktioner placerades nära varandra. Alla medarbetare, nya som gamla, utbildades i det nya telefonsystemet, layouten och företagets fokus.

Ett antal åtgärder vidtogs för att förbättra servicen till kunderna. Ordercykelprocessen omarbetades för att effektivisera flödet av produkter genom orderregistreringssystemet och vidare till kunden. Kundtjänstmedarbetarna organiserades i grupper och tilldelades specifika konton. Detta skapade en förtrogenhet med varje kund och förbättrade effektiviteten vid hanteringen av ett kundsamtal.

I det gamla systemet fanns det ingen enskild person eller avdelning som ansvarade för tekniska frågor. En helpdesk skapades för att svara på alla tekniska frågor. Dessa samtal kom ofta från kunder efter att de hade installerat produkten. Helpdesken hade stöd av en ingenjör och marknadsfördes till kunderna som en förbättrad servicefunktion.

Efter att ordercykelprocessen och kundtjänstrutinerna hade omarbetats, uppgraderades systemen för att ge det ökade stöd som krävdes. Kundtjänstmedarbetarna fick persondatorer med individuell tillgång till Internet, vilket gav realtidsinformation för spårning av försändelser från transportörer till kunder. Prestationsmätning var en integrerad del av de nya systemen, vilket möjliggjorde fullständig spårning av många viktiga servicemått, inklusive fyllnadsgrad och cykeltider.

Företaget har tagit stora steg mot att förbättra sin kundservice, och många förändringar är redan genomförda och implementerade. Nästa steg är att göra en ny undersökning av kundbasen för att bekräfta deras viktiga frågor. Utifrån denna undersökning kommer den framtida inriktningen för kundtjänsten att kartläggas. För många företag som genomgår initiativ för att förbättra kundservicen är det en kontinuerlig process.