Planering för vinst inom livsmedelsindustrin

Integrated Business Planning (IBP) hjälper livsmedelsproducenter att maximera vinsten genom att optimera balansen mellan utbud och efterfrågan.

Detta whitepaper tar upp några av de viktigaste skillnaderna mellan IBP och traditionell Sales & Operations Planning (S&OP) och varför företag som vill ha en konkurrensfördel bör investera i IBP. Vi diskuterar också några av de viktigaste faktorerna för en framgångsrik IBP-implementering, inklusive krav på systemstöd.

Planera för vinst i livsmedelsindustrin
Livsmedelsindustrier som kött, mejeriprodukter, fisk och skaldjur samt viss trädgårdsodling har alla olika produktstrukturer. En enda insatsvara - som måste användas i sin helhet - bearbetas till flera utgångar med olika värden.

Den här typen av leveranskedja är mer komplex att planera än de flesta andra segment inom livsmedels- och dryckesindustrin. Men med komplexitet följer möjligheter, och livsmedelsproducenter som lyckas hantera planeringsutmaningarna kommer att förbättra sitt resultat avsevärt.

Traditionella planeringsmetoder - Risker och brister
Under de senaste decennierna har många livsmedelsproducenter försökt implementera Sales and Operations Planning (S&OP) för att uppnå en balanserad plan. S&OP kan definieras som en uppsättning beslutsprocesser som syftar till att:

• Balansera utbud och efterfrågan.

• Integrera finansiell planering och verksamhetsplanering.

• Koppla strategiska planer på hög nivå till den dagliga verksamheten.

Tyvärr har S&OP sällan implementerats som det var tänkt, och planeringen har förblivit avdelningsspecifik snarare än att bli mer holistisk och integrerad, vilket leder till dålig synkronisering och fortsatt suboptimering av den övergripande värdekedjan.

Innan vi går vidare till Integrated Business Planning (IBP) ska vi först ta en närmare titt på de viktigaste stegen i S&OP-processen och några av de problem som livsmedelsproducenter stöter på på grund av en stuprörsstyrd planeringsprocess:

 Översyn av efterfrågan
(icke-integrerad S&OP)

• Försäljningen försöker ta fram prognoser som uppfyller eller överträffar försäljningsbudgeten.

• Prognoser upprättas utan att ta hänsyn till produktionskapacitet, produktmix och tillgänglighet av primärleveranser.

• Kampanjer planeras utan hänsyn till behovet av att "balansera inmatningen", den resulterande lagerhållningen och den totala inverkan på vinsten.

Operativ översyn
(icke-integrerad S&OP)

• Produktionsteamet måste ta reda på vad prognosen innebär ur ett kapacitets- och belastningsperspektiv. De måste också ta reda på hur de ska balansera efterfrågeplanen med den primära inmatningen (t.ex. mjölk, boskap, fisk etc.). Men produktionsteamet kanske inte tittar på detta förrän 1-2 veckor före genomförandet, vilket ger lite utrymme för att ta itu med eventuella problem.

• När verksamheten har fastställt överskott och djurbehov skickar de tillbaka informationen till försäljnings- och inköpsteamen. Försäljningsteamet måste nu snabbt ta itu med eventuella obalanser och det slutar vanligtvis med en kombination av kampanjer och frysning, eller till och med dumpning av produkter - vilket alla skadar vinsten.

Supply Review
(icke-integrerad S&OP)

• Med en dålig prognos för den primära tillgången kan sourcingteamet inte planera upphandlingen av boskap på ett adekvat sätt och det slutar oundvikligen med kompletterande inköp i sista minuten till höga kostnader.

• Försäljningen kommer att arbeta för att "dra" igenom produkter för att nå sina mål. Ändå slutar det med att leverantörssidan "trycker in" en ofta förplanerad kvantitet i leveranskedjan - vilket gör att planering och drift måste hantera resulterande lageröverskott och lagerunderskott på en ad hoc-basis.

Oftast resulterar implementeringen av S&OP i en starkt partisk och fragmenterad process, där beslut fattas baserat på intuition och lokala KPI:er snarare än fakta och övergripande lönsamhet. I slutändan kommer S&OP-processen att misslyckas med sitt löfte att balansera utbud och efterfrågan om den inte har förmågan att planera och optimera leveranskedjan som helhet.

Integrerad affärsplanering för livsmedelsindustrin
För att behålla sin konkurrensfördel måste livsmedelsföretag balansera insatserna för maximal vinst samtidigt som de optimerar inköpsaktiviteter, prissättning, kampanjer och produktmix.

Integrerad affärsplanering (IBP) anpassar alla affärsfunktioner med det primära målet att förbättra det finansiella resultatet.

För att maximera effekten av IBP måste företagen använda programvara för Supply Chain Planning som kan modellera och optimera leveranskedjan som helhet.

Supply chain-modellen, eller den "digitala tvillingen", fångar upp alla supply chain-kostnader, affärsregler och operativa begränsningar, vilket ger ett ramverk för optimering och maskininlärningsalgoritmer. De optimerade planerna ger IBP-processens intressenter den synlighet och det beslutsstöd som behövs för att koppla samman strategisk, operativ och finansiell planering.

Avgörande är att IBP inte ersätter S&OP - istället ger det mervärde genom att erbjuda ett sätt att implementera S&OP på ett bättre sätt. Med detta i åtanke ska vi nu titta närmare på processens granskningssteg och ta reda på hur IBP, när det stöds av en modern Supply Chain Optimization-lösning, hjälper till att övervinna riskerna och bristerna med traditionell S&OP:

Demand Review (IBP)
En av de största fördelarna med optimering av leveranskedjan är att efterfrågeprognosen integreras sömlöst med leveranskedjans digitala tvilling. Med inbyggda funktioner för vinstoptimering kan säljteamet testa både prognosens genomförbarhet och lönsamhet mot alla kostnader, regler och begränsningar i leveranskedjan. Om de inte kan leverera planen fullt ut kan de enkelt se vad som saknas. Genom att validera den initiala efterfrågeplanen kommer teamet att kunna:

• Använd kampanjer på ett mer målinriktat sätt. Kampanjer bör i första hand användas för att maximera vinsten - inte som en snabb lösning för att öka volymen. Denna uppgift är mycket enklare när kampanjernas inverkan på lönsamheten är tydlig.

• Förstå effekten av kapacitet kontra belastning. Med fullständig insyn i eventuella kapacitetsproblem redan från början finns det mer tid att hitta kostnadseffektiva alternativ.

• Få en bättre bild av djurhållningskraven. Eftersom lösningen tar hänsyn till minimala och maximala leveransbegränsningar kan teamet snabbt avgöra om efterfrågeplanen är genomförbar.

• Visualisera prognostiserat lager på hand. Planerare får en fullständig bild av eventuella överskott på grund av obalanserad efterfrågan.

• Optimera hela leveranskedjan för maximal total vinst. Tekniken för vinstoptimering säkerställer att du alltid har en tydlig bild av din plans totala lönsamhet - från första till sista iteration.

Det första passet informerar säljteamet om de kan tillgodose efterfrågan och samtidigt uppfylla sina volym- och lönsamhetsmål. Om så inte är fallet kan de revidera efterfrågeplanen och använda kampanjer eller andra kortsiktiga kanaler för att öka försäljningen och förbättra lönsamheten. Om bearbetningskapaciteten eller tillgången är ett problem kan verksamheten omedelbart börja undersöka lösningar.

Operativ granskning (IBP)
Anta att den första delen av bearbetningsplanen inte ger önskat resultat och att problemen ligger på produktionssidan. I så fall kan driftteamet titta på olika sätt att justera kapaciteten och balansera om arbetsbelastningen över tid, t.ex. genom övertid, extra skift och alternativa bearbetningsresurser och platser.

Möjliga kapacitetsjusteringar och deras tillhörande kostnader kan representeras i den digitala tvillingen. När dessa alternativ är tillgängliga i den digitala tvillingen utvärderas de automatiskt under optimeringsfasen och används efter behov för att maximera vinsten.

Driftteamet kan också manuellt justera affärsbegränsningarna. I det här fallet testas modellen igen mot den definierade efterfrågan och vinstpåverkan bedöms.

Supply Review (IBP)
Om tillgången är den främsta begränsningen kan sourcingteamet börja arbeta direkt. Helst ska alla avtal och priser digitaliseras och göras tillgängliga för modellen för leveranskedjan. I det här fallet beaktas kontrakten i förväg av optimeringsmotorn. Både huvudleveransen och eventuella kompletterande produkter kan modelleras och inkluderas i optimeringen.

Om lönsamhets- eller prestationsmålen inte uppnås kan sourcingteamet se över sina avtal eller överväga att köpa tillägg. När eventuella ändringar av sourcingparametrarna har uppdaterats i modellen genereras planen på nytt och utvärderas på nytt mot den definierade efterfrågan. Tack vare optimeringsmotorns snabbhet kan detta göras så många gånger som behövs, vilket säkerställer att verksamheten alltid går framåt med bästa möjliga plan.

IBP - Maximera den totala vinsten
Den främsta styrkan med IBP - och det som gör det mycket mer sannolikt att lyckas än med en traditionell S&OP-metod - är att hela organisationen arbetar utifrån samma modell av leveranskedjan, med en uppsättning data och ett gemensamt mål - att maximera vinsten.

Effektiv IBP möjliggörs av modern programvara för planering och optimering av leveranskedjan. Rätt lösning validerar din efterfrågeplan och optimerar varje aspekt av din supply chain för att leverera den mest lönsamma planen.

När kompletta supply chain-planer kan genereras på några minuter och olika scenarier analyseras i realtid blir hela planeringsprocessen mer strömlinjeformad och proaktiv.

Med en helhetssyn på leveranskedjan och de data som driver den flyttas fokus från datanoggrannhet och vems version av sanningen som är mest giltig till en strävan efter ett gemensamt mål. När processintressenterna börjar inse effekterna av IBP blir de naturligtvis mer engagerade, och de verkliga affärsfördelarna kommer att börja visa sig.

Med lageröverskott och lagerunderskott visualiserade löper livsmedelsföretag som har infört IBP mycket mindre risk att drabbas av utförsäljningar, överdriven infrysning av färska produkter, dyra inköp med kort ledtid och marginalförstörande kampanjer.

IBP-processen synkroniserar hela värdekedjan och gör det möjligt att skapa efterfråge- och utbudsplaner som maximerar den totala vinsten, snarare än att bara uppfylla grundläggande mål för försäljningsvolymen.