Kunden har rätt - resultat från en typisk undersökning

Kundservice kan betyda olika saker för olika människor, men fokus bör alltid vara detsamma - att göra kunden nöjd. De vägar som tas för att uppnå detta mål varierar, och på vägen förloras ofta fokus, vilket resulterar i missnöjda kunder. Många rutiner definieras, sofistikerade system installeras och avdelningar skapas för att utföra kundservicefunktionen. Men när du ställer frågan "Vad kräver egentligen din kund?" kan du få ett antal olika svar. I takt med att relationerna mellan kund och leverantör utvecklas kommer de att landa i acceptabla, inte önskade, prestandanivåer. Denna acceptabla prestanda betraktas som kundens verkliga krav. Detta kan vara acceptabelt på kort sikt, men om det dyker upp en ny leverantör som faktiskt kan uppfylla kundens verkliga krav kan verksamheten vara i fara.

En vanlig brist hos kundtjänstavdelningar är att man glömmer bort kundens krav. En annan vanlig brist är att man inte följer upp den servicenivå som kunderna får. Detta gör det svårt att förstå om kundens krav faktiskt uppfylls eller inte. Dessutom kan uppmätta fluktuationer i servicenivån göra en organisation uppmärksam på brister i de interna processerna. Genom att spåra serviceprestanda internt kan eventuella nödvändiga korrigeringar göras proaktivt innan de blir stora problem med kunderna. Att tappa fokus på kundernas krav och sin egen faktiska serviceprestanda kan påverka verksamheten på många sätt.

Fallstudie

En snabbt växande godistillverkare ansåg att de hade en gedigen förståelse för de servicenivåer som deras kunder krävde. De ville genomföra en kundundersökning för att bekräfta kundernas behov, och ännu viktigare, för att avgöra hur deras serviceprestanda såg ut jämfört med konkurrenternas.

En telefonundersökning gjordes för att täcka in en betydande del av företagets försäljning, samtidigt som kunder i olika storlekar och över olika marknadskanaler täcktes in. De flesta kundernas försäljning skedde via mäklare, så både kunder och mäklare kontaktades för att få deras uppfattning om företagets service. Ett undersökningsinstrument skapades som användes som vägledning under telefonsamtalen. En lämplig blandning av kvantifierbara frågor blandades med kvalitativa, öppna frågor för att ge insikt i många av de statistiska uppgifter som sammanställdes.

När undersökningen var klar hade över hundra intervjuer genomförts, vilket motsvarade ungefär 40 procent av företagets årliga försäljningsvolym. Som så ofta blev det en del överraskningar när resultaten av kundintervjuerna presenterades för ledningen.

Före undersökningen ansåg företaget att de nödvändiga ledtiderna var cirka två veckor. Det visade sig att kundbasen hade lärt sig att acceptera de ledtider som angavs, men många önskade ledtider närmare en vecka. Frågan blev än mer kritisk för inköpare inom dagligvaruhandeln, vars arbetsprestation bedömdes utifrån försäljningstakt jämfört med lageromsättning. Det som gjorde denna upptäckt ännu mer upprörande var att företaget enkelt kunde ha tillhandahållit en veckas service. Flera förbättringar gav dem möjlighet att tillhandahålla den snabbare servicen, men företaget agerade aldrig på denna förmåga. Företaget antog att kunderna inte behövde de kortare ledtiderna! Det visade sig att företagets säljkår inte förstod företagets leveransförmåga, så de presenterade inte denna förmåga för kunderna. Kundbasen accepterade i sin tur tvåveckorsservicen, men ansåg att företaget var sämre än konkurrenterna. Problemet var inte serviceförmågan, utan uppfattningen om denna förmåga, både internt och externt, samt bristen på samordning och kommunikation.

En annan viktig upptäckt gjordes när företaget ifrågasatte fyllnadsgraden, leveranserna i tid, leveransprecisionen och ledtiderna som rapporterats i undersökningen. I samtliga fall betygsatte kunden företagets service lägre än konkurrenternas. Ledningen ifrågasatte kundernas rapporterade servicenivåer och ansåg att deras siffror inte var korrekta. Men när de pressades på vad de verkliga servicenivåerna var fanns ingen information tillgänglig, eftersom inget av servicemåtten spårades. Det fanns inget sätt att definitivt bevisa om kundernas uppfattningar var korrekta. Företaget kunde tillhandahålla överlägsen service, men så länge kunderna inte uppfattade det så skulle slutmålet - nöjda kunder - inte uppnås.

Som ett resultat av undersökningen tog sig företaget an två primära uppgifter. Den första uppgiften var att tydligt kommunicera företagets serviceförmåga till sin egen personal, så att de sedan kunde presentera denna förmåga för kunderna. Servicen kunde differentieras så att de kunder som behövde det fick den bästa servicen. Den andra uppgiften var att starta ett mätprogram för kundservice som skulle spåra de servicemått som deras kunder ansåg vara viktiga, liksom de mått som de ansåg vara viktiga internt. Företaget skulle kunna beskriva den service de tillhandahåller med fakta och siffror, identifiera de verkliga problemområdena och arbeta med förbättringar.

Resultaten av denna undersökning var en mild överraskning för denna kund. Undersökningen gav företaget vägledning på både kort och lång sikt, eftersom det planerade att konkurrera med andra godistillverkare. För många företag visar sig resultaten av en undersökning vara mer än bara en mild överraskning. I vissa fall är företagen medvetna om att det kan finnas ett problem, men är inte medvetna om hur allvarligt problemet faktiskt är och vilka åtgärder som krävs för att rätta till det.