Vad är Integrated Business Planning och varför är det bättre än S&OP?

Traditionell försäljnings- och verksamhetsplanering (S&OP) misslyckas ofta med att leverera önskade resultat. Integrated Business Planning (IBP) erbjuder ett mer affärsfokuserat alternativ till S&OP, där alla planeringsinsatser är helt synkroniserade och har ett gemensamt mål - vinstmaximering.

Detta whitepaper tar upp de viktigaste skillnaderna mellan S&OP och IBP och varför IBP är ett bättre alternativ för företag som vill maximera sitt aktieägarvärde. Du får också veta vad som krävs för att framgångsrikt implementera IBP.

IBP - utvecklingen från S&OP

Alla supply chain-chefer vill att deras planering ska stödja företagets strategi och bidra till att maximera vinsten. Många organisationer använder redan någon form av Sales & Operations Planning (S&OP), men uppnår de de önskade resultaten? Eller brister processen i effektivitet, genomförande och omfattning?

Integrated Business Planning (IBP) är en affärsfokuserad, strategisk vidareutveckling av S&OP. IBP tar itu med bristerna i S&OP och ger betydande fördelar för verksamheten - särskilt på sista raden.

Den avsedda S&OP-processen

När Oliver Wight först introducerade Sales and Operations Planning på 1980-talet var tanken att:

Balansera utbud och efterfrågan
Integrera finansiell och operativ planering
Koppla strategisk planering på hög nivå till den dagliga verksamheten

Den typiska "5-stegs S&OP-processen" omfattar en Product Management Review som följs av en Demand Review, en Supply Review, en Pre-S&OP där de flesta utestående frågorna löses innan Executive S&OP. Denna process syftar till att tillhandahålla en holistisk och fullt integrerad plan, redo för genomförande.

Den verkliga S&OP-processen

De flesta företag har någon form av S&OP, men få har implementerat en process som integrerar alla aspekter av verksamheten. En vanlig orsak till detta är bristande strategisk anpassning. Ledningen och de funktionella avdelningarna arbetar ofta i motsatt riktning när de försöker uppfylla sina individuella nyckeltal - samtidigt som de omedvetet undergräver företagets övergripande värde.

Istället för ett fokuserat forum för problemlösning förvandlas den interfunktionella Pre-S&OP-cykeln till en komplex serie möten som präglas av suboptimalt beslutsfattande och interna maktspel.

S&OP-värdet kommer att förbli begränsat utan tvärfunktionellt anpassade KPI:er och system som hjälper till att visualisera affärseffekterna av alternativa planer. En nyligen genomförd Gartner-undersökning definierar "fem mognadsnivåer" när det gäller effektiviteten i implementeringen av S&OP:

Majoriteten av de undersökta företagen kom inte längre än till mognadsnivå 1 och 2. Det mesta av värdet från S&OP realiseras dock på nivåerna 3 och 4. Så varför har så många företag misslyckats med att gå vidare? De främsta orsakerna som identifierats av Gartner är

Dålig kommunikation/brist på strategisk inriktning
En dåligt strukturerad och integrerad leveranskedja/affärsprocess
Dålig hantering av ledtider i planeringscykeln (att inte fatta rätt beslut vid rätt tidpunkt)
Motstridiga funktionella mål
Fragmenterade, isolerade system och överdriven användning av kalkylblad som inte ger det djupa beslutsstöd som krävs för att effektivt planera dagens komplexa (ofta internationella) end-to-end leveranskedjor

Att gå från S&OP till integrerad affärsplanering

Även om S&OP skapar värde för företagen - särskilt när det gäller efterfrågestyrning - är det oftast begränsat till en operativ funktion. Processen fokuserar på att balansera utbud och efterfrågan men har svårt att koppla den dagliga verksamheten till företagets strategiska mål. Saker och ting börjar dock förändras. Allt fler företag börjar förstå att S&OP har mycket större potential när den anpassas till övergripande finansiella och strategiska planer. Integrated Business Planning (IBP) har som främsta mål att säkerställa synkronisering mellan alla affärsfunktioner. Med större engagemang från högsta ledningen syftar IBP till att maximera den övergripande affärsprestandan. IBP förbättrar effektiviteten i S&OP genom bättre organisatorisk och funktionell anpassning - en förutsättning för att framgångsrikt koppla samman strategisk och operativ planering med finansiell planering.

Viktiga områden där IBP tillför mer värde än S&OP:

Bättre integration med finansiella planer
Planer som maximerar vinsten
Inkluderar strategiska initiativ och aktiviteter
Förbättrad simulering och modellering
Snabbare översättning mellan detaljerade och aggregerade planer
Bättre beslutsfattande
Skapar förtroende inom ledningsgruppen

I följande avsnitt beskrivs IBP mer ingående och hur man implementerar det på ett framgångsrikt sätt.

Integrerad affärsplanering

Integrated Business Planning kopplar samman alla planeringsfunktioner inom organisationen med hjälp av en holistisk modell som anpassar verksamheten och företagsstrategin till organisationens finansiella mål.

IBP ger tre viktiga fördelar för ett företag:

Strategisk och operativ anpassning till finansiella mål
Integrering av alla planeringsfunktioner
Förmåga att planera för maximal total vinst

Företag får ut mesta möjliga värde av IBP när alla planeringsbeslut är anpassade för att maximera den totala vinsten. Den underliggande förutsättningen för detta är en digital supply chain-modell - en digital representation av all efterfrågan, alla affärsregler och alla begränsningar i supply chain. Modellen kan sedan användas för att utvärdera olika scenarier och driva lönsamheten.

Strategisk inriktning

Det första steget är att anpassa företagets och affärsenheternas strategier till strategin för försörjningskedjan och därefter till verksamhetsmodellen. Denna anpassning ger ett sammanhang för IBP-processen och de stödjande teknikerna.

Utifrån en omfattande förståelse av företagets strategi och en djup känsla av syfte utformar företag i världsklass den optimala strukturen för leveranskedjan för att förverkliga strategin.

Integration mellan olika planeringsfunktioner

IBP tar itu med de största utmaningarna som företag står inför när de implementerar en holistisk planeringsprocess. En central komponent är den digitala supply chain-modellen, som ger intressenterna överblick över hela värdekedjan och en plattform för vinstmaximering. När alla kan se den stora bilden kan verksamheten börja röra sig i samma riktning.

Planering för vinst

De flesta företag har redan plockat de "lågt hängande frukterna" inom S&OP med hjälp av befintliga metoder och verktyg. Men är dessa metoder tillräckligt bra för att ge en konkurrensfördel i en tid när "planning-for-profit"-teknik är lättillgänglig?

Värdet av vinstoptimering är svårt att ifrågasätta. Det kommer att finnas tillfällen då ett företag vill prioritera tillväxt framför lönsamhet - till exempel under en produktlansering eller när man går in på en ny marknad. Men på det hela taget är den mest lönsamma planen i allmänhet den bästa.

Framgångsrikt genomförande av IBP

Nyckeln till att maximera IBP-värdet är att följa en strukturerad implementeringsstrategi och använda beprövade metoder. För att lyckas behöver du:

Analysera och dokumentera din befintliga situation (som den är)
Definiera vart du behöver komma
Definiera framgångskriterier
Fokus på kontinuerlig förbättring

Definiera var du befinner dig

Innan du börjar implementera IBP måste du förstå alla viktiga aspekter av ditt företags befintliga affärs- och planeringsprocess, inklusive:

Strategi för företag och leveranskedjor
Befintlig försörjningskedja och nätverksstruktur
Styrkor och svagheter i de nuvarande planeringsprocesserna

När strategin är förstådd och dokumenterad kan du definiera en modell som stöder den. Om det inte finns någon tydlig strategi bör du ändå dokumentera det som finns.

Förståelse för den nuvarande strategin för försörjningskedjan

Utformningen av en effektiv planeringsprocess börjar med en tydlig definition av företagets strategiska och konkurrensmässiga position. Målmarknaderna, kunderna, konkurrenterna och vad som skapar värde måste tydligt framgå. Utifrån detta kan en strategi för leveranskedjan och en "anpassad affärsmodell" härledas.

I bedömningen av nuläget ingår en genomgång av strategiska planer och planer för leveranskedjan. Vi rekommenderar att ni intervjuar medlemmarna i ledningsgruppen som en del av denna övning. Intervjuerna säkerställer god kvalitet och skapar medvetenhet i organisationen.

Det kan ofta vara bra att "uppdatera" den strategiska positionen. Det kan handla om allt från en fullständig strategisk översyn till att utveckla en strategi för leveranskedjan (utifrån företagsstrategin) eller att identifiera "värdedrivande faktorer" inom verksamheten.

Förståelse av det nuvarande nätverket för försörjningskedjan

Det är nödvändigt att förstå det nuvarande nätverket för försörjningskedjan för att förbättra planeringseffektiviteten. Denna struktur är i praktiken vad planeringsprocessen måste övervaka och optimera och utgör grunden för en digital supply chain-modell.

Arbetet med att kartlägga nätverket beror på tillgängligheten och kvaliteten på all befintlig dokumentation. Arbetet kan sträcka sig från att ta fram en fullständig definition av försörjningskedjan till att helt enkelt granska och komplettera befintlig dokumentation. I nätverkskartan definieras varje "nod" i försörjningskedjan utifrån dess attribut, t.ex. syfte, strategiskt mål, nyckeltal, kapacitet, kostnader och begränsningar.

När du har dokumenterat strukturen för leveranskedjan kan den kritiseras och förfinas.

Förstå den nuvarande planeringsprocessen

Med nätverkskartan på plats kan ni analysera era nuvarande planeringsprocesser, inklusive process, människor och möjliggörande teknik.

Vid dokumentering rekommenderar vi att man använder faktiska dokument (t.ex. strategiska planer och budgetar, dagordningar och protokoll från möten samt skärmdumpar från system). Detta hjälper till att dra in intressenterna i processen och är ett bra sätt att få konstruktiv feedback av hög kvalitet.

Med strategin, strukturen och planeringsprocessen för leveranskedjan dokumenterad har du ett mycket bättre utgångsläge för att svara på frågan "Var behöver vi vara?" och utveckla en vision för en framtida planeringsprocess.

Definiera var du behöver vara

Låt oss nu titta på vad ditt företag behöver göra ur ett IBP-perspektiv. Först och främst behöver ni en planeringsprocess som tar itu med rätt frågor vid rätt tidpunkt. Detta kräver tydligt definierade roller och ansvarsområden, processer och nyckeltal som stöder era övergripande mål.

De mest kritiska områdena att definiera är

Planeringshorisonter och frekvenser för översynsmöten
Gå igenom mötesämnen

Mötesfrekvenser för översyn av planeringshorisonten

IBP förser ledningen med en strukturerad process som säkerställer affärsfokus och anpassning inom alla affärsområden. De olika planeringshorisonterna återspeglar de ledtider som är förknippade med företagets kortsiktiga, medelfristiga och långsiktiga planeringsbeslut.

Regelbundna granskningsmöten kopplas sedan till de olika planeringscyklerna, och hur ofta de ska hållas måste fastställas i förväg.

Långsiktig planering - Strategisk

Frågor som behandlas på strategisk nivå omfattar nya marknader, nya distributionskanaler och ytterligare lagrings-, logistik- och produktionskapacitet. Andra frågor är leverantörsavtal och introduktion av nya produkter. Tidshorisonten är 1 - 5 år med kvartalsvisa avstämningsmöten.

Planering på medellång sikt - Taktisk

Exempel på ämnen som ofta tas upp på taktisk nivå är skiftmönster, prognosresultat, produktionsresultat, korttidslagring, övertids- eller tillfällighetsbehov, lagernivåer och utgångsfrågor, produkt- och kundföljder samt leverantörsgranskningar. Tidshorisonten är vanligtvis 2-12 månader med månatliga avstämningsmöten.

Kortsiktig planering - Operativ

Att balansera utbud och efterfrågan är det primära problemet och fokus på den operativa nivån. Frågor som tas upp kan omfatta lastbalansering, skiftscheman, batchstorlekar, kortsiktiga kampanjer, frågor om utgångna lager och leveransjusteringar. Tidshorisonten är vanligtvis 1-12 veckor, med avstämningsmöten 1-2 gånger i veckan. Observera att planeringshorisonten och mötesfrekvensen kan variera beroende på verksamhetens art.

Gå igenom mötesämnen

Varje planeringshorisont har en tillhörande uppsättning granskningsmöten som behandlar specifika ämnen. Följande lista är inte på något sätt uttömmande utan omfattar några vanliga frågor som tas upp.

Långsiktig planering - strategiska översyner

Efterfrågan / Produktrecension

Denna genomgång tar upp frågor som introduktion av nya produktlinjer och inträde på nya marknader. Frågorna kan omfatta - Bör vi ändra produkt/marknadsmixen? Vad skulle detta innebära för min totala kostnad/lönsamhet i leveranskedjan? Marknadsförhållanden och konkurrentbedömningar kan också vara punkter på agendan för översynen av efterfrågan.

Översyn av leveranser

Vid mötena för översyn av leverantörskedjan behandlas frågor som - Hur presterar våra leverantörer? Vilka är alternativen för alternativa leveranser? Finns det mer lönsamma alternativ att överväga?

Översyn av kapacitet

Kapacitetsöversynen innebär att olika scenarier testas för att identifiera de mest lönsamma. Frågor som ska besvaras kan vara - Behöver vi göra några förändringar i produktionen med tanke på översynen av efterfrågan? Behöver vi ytterligare en produktionslinje? Är det möjligt att förbättra produktiviteten, och i så fall till vilken kostnad? Bör vi lägga ut en del av produktionen på entreprenad? Bör vi lägga till/konsolidera lager, och i så fall var?

Planering på medellång sikt - Taktiska översyner

Granskning av bruttovinst

IBP:s primära fokus är lönsamhet. Att maximera vinsten måste därför vara det primära målet vid alla översynsmöten. För att optimera lönsamheten över hela planeringshorisonten är det viktigt att du tar hänsyn till alla intäkter och fasta/variabla kostnader i leveranskedjan för hela perioden.

Granskning av efterfrågan

Granskningen av efterfrågan kan ta upp några av följande frågor: Kan vi tillgodose all efterfrågan med tanke på våra nuvarande begränsningar i leveranskedjan? Om inte, vad ska vi göra för att maximera vinsten? Hur är vår prognossäkerhet?

Produktrecension

I den taktiska produktgenomgången tittar vi på nya produktintroduktioner och vilka produkter som bör behållas eller skäras bort.

Inventarieförteckning

Exempel på inventeringsrelaterade frågor som behöver besvaras: Har vi några problem med utgångsdatum? Är vi överlagrade? Bör vi genomföra några kampanjer? Har vi rätt lager på rätt plats för att möta efterfrågan? Är vårt säkerhetslager optimerat?

Granskning av verksamheten

På produktionssidan är vi främst intresserade av ledtider kontra kapacitet. Vilket är det optimala antalet skift för nästa planeringsperiod? Är våra flaskhalsresurser och kärntillgångar optimerade?

Översyn av leveranser

Ämnen för halvtidsöversynen kan omfatta följande: Hur följer vi upp våra leveransavtal? Optimerar vi logistiken mellan alla leveranspunkter? Optimerar vi orderkvantiteter och orderfrekvenser?

Kortsiktig planering - Operativa översyner

Operativa genomgångar skiljer sig mycket åt beroende på företagets ledtider i leveranskedjan. Ett färskvaruföretag med korta ledtider kommer att ha en annan agenda än ett företag med produkter med längre hållbarhetstid.

Granskning av efterfrågan

Den kortsiktiga översynen av efterfrågan kan handla om frågor som - Med tanke på de nuvarande begränsningarna, möter vi all efterfrågan? Om inte, vad bör vi göra för att maximera vinsten?

Inventarieförteckning

Exempel på frågeställningar är - Visar den prognostiserade lagerprofilen på några brister? Kan vi förvänta oss några problem med utgångsdatum? Finns det några kortsiktiga försäljningsmöjligheter? Bör vi köra

kampanjer i butiken?

Granskning av verksamheten

I likhet med den taktiska operativa granskningen kommer ni att titta på ledtider kontra kapacitet. Behöver vi förbereda oss för övertid? Vilka är de optimala batchstorlekarna för de närmaste veckorna? Vilket är det optimala antalet skift för nästa planeringsperiod?

Andra definitioner

Processflöden - En detaljerad kartläggning av affärsprocesser skapar tydlighet och underlättar den interna kommunikationen.

Ansvarsfördelning - Det måste råda absolut klarhet om vem som ansvarar för vad.

KPI:er - Framgångsrik IBP bygger på en noggrant genomtänkt uppsättning KPI:er som ligger i linje med den övergripande affärsstrategin. Om nyckeltalen inte är synkroniserade över hela verksamheten är risken stor att man faller tillbaka till suboptimal siloplanering.

Nycklar till framgång

Nedan följer några vägledande principer för en framgångsrik implementering av IBP:

Underskatta inte den ansträngning som krävs för att förändra
Sätt ihop rätt team
Planera det
Använd rätt data
Implementera möjliggörare
Gå innan du springer

När man går från en situation med funktionella silos och planering som styrs av magkänsla och gamla vanor snarare än data och vetenskap, finns det alltid en utmaning framför. Förändringshantering är en fråga om människor, processer och teknik - och IBP är inte annorlunda. Du kan ha den bästa processen och den senaste tekniken, men du kommer fortfarande att kämpa utan rätt människor.

Vägen till effektiv förändring:

Förmedla visionen och se till att ledningen är med på tåget
Involvera rätt personer med rätt kompetens
Se till att ni har rätt incitament för teamet
Avsatt tillräckligt med tid för teammedlemmarna
Se till att det finns tillräckligt många personer utsedda
Lag

Team

Projektledare

Implementeringen av IBP är ett betydande åtagande. Eftersom processen syftar till att anpassa alla affärsfunktioner till den övergripande strategin och koppla samman dem genom en process, måste projektledaren komma från ledningsgruppen - antingen VD eller en direkt underställd person.

Projektgrupp

Se till att alla affärsfunktioner är representerade i projektgruppen, inklusive

Försäljning
Drift/Produktion
Logistik
Planering
Sourcing/upphandling
IT

Många företag anlitar en extern konsult för att underlätta projektet.

Planera

Det är viktigt att projektplanen är väl kommunicerad och att alla förstår sin roll. Dessutom bör projektplanen ha en realistisk tidslinje och en rad väldefinierade milstolpar. Observera att disciplin är nyckeln till ett framgångsrikt genomförande av IBP. Det är bra att använda implementeringsfasen för att lägga grunden för detta beteende.

Data

En framgångsrik IBP är beroende av tillförlitliga data från en enda datakälla. Här finns inga genvägar, eftersom felaktiga och inkonsekventa data äventyrar processens trovärdighet. Beroende på kvaliteten och fullständigheten i dina befintliga data kan datarensning kräva en betydande insats. Även om det är tidskrävande är ett bra jobb avgörande för framgång.

Möjliggörare

IBP är inte en snabb lösning för en misslyckad S&OP-process. Lämpliga system och infrastrukturer måste finnas på plats för att lyckas. Excel-kalkylblad och Business Intelligence-lösningar har varken den funktionalitet eller den kraft som krävs för att stödja processen på ett meningsfullt sätt och är bland de främsta anledningarna till att många S&OP-initiativ misslyckas med att leverera värde.

Välj istället en modern lösning för planering och optimering av leveranskedjan. Med inbyggt stöd för analys av flera scenarier och vinstdrivet beslutsfattande möjliggör lösningen hela IBP-processen - inklusive alla funktionella granskningar och tidsramar. Och eftersom optimeringsalgoritmerna samtidigt tar hänsyn till hela leveranskedjan kommer systemet alltid att hitta den mest lönsamma övergripande planen.

Gå innan du springer

Först och främst måste du se till att processen och all stödjande infrastruktur finns på plats. När det är gjort kan du börja med de "lågt hängande frukterna" och arbeta dig nedåt på listan. En helt integrerad IBP-process tar lite tid att finjustera. Om man tar på sig för mycket från början kan det bli svårt att avgöra vilka begränsningar och regler som påverkar vilka delar av den resulterande planen. Börja istället i liten skala och lägg till begränsningar och affärsregler allt eftersom du lär dig att genomföra processen.

Kontinuerlig förbättring

När ni har implementerat och gått live med er IBP-process måste ni se till att verksamheten "lever" processen. Det är förvånansvärt lätt att falla tillbaka i gamla vanor. Genom att etablera en styrmodell för IBP-processen säkerställer ni processens konsekvens, integritet och ett fortsatt fokus på förbättringar. Vi föreslår att följande införs:

En halvårsvis översyn av IBP-processen

Genomför en formell IBP-översyn var sjätte månad. Detta ger er en chans att reflektera över hur processen fungerar och göra eventuella nödvändiga justeringar.

Det kan vara en fördel att anlita en extern konsult för att underlätta översynen. En oberoende rådgivare kan ofta hjälpa till att bryta ner eventuella avdelningsbarriärer som fortfarande finns.

KPI:er för att följa IBP:s framsteg

Det är viktigt att förstå hur er IBP-process utvecklas. Standard-KPI:er som ska följas upp inkluderar:

Noggrannhet i prognoser
Orderfyllnadsgrad
Inkurant lager
Lagrets omsättningshastighet
Övertid
Upphandlingskostnader i förhållande till omsättning
Utnyttjandegrad

Slutsats

Trots ansträngningar att implementera S&OP är det fortfarande många företag som arbetar i silos och hanterar processen med hjälp av kalkylblad. Detta motverkar det avsedda syftet med S&OP och minskar värdet av processen avsevärt.

För att förbli konkurrenskraftiga måste företag tänka om när det gäller sin planeringsprocess. Det uppenbara sättet är att definiera och implementera en integrerad affärsplaneringsprocess (IBP).

IBP ger företagen kontroll över hela leveranskedjan och säkerställer att den fungerar på bästa sätt för att stödja företagets strategi. IBP ger också en grund för kontinuerlig innovation och förbättring, inklusive den kritiska förmågan att fokusera på övergripande lönsamhet.

IBP är en beprövad planeringsmetod som har gett många företag betydande fördelar. Enligt en studie utförd av Aberdeen Research uppnådde företag med en väl implementerad IBP-process:

17% förbättring av lönsamheten under de senaste två åren
10% ökning av bruttomarginalen under de senaste två åren
7,5% ökning av avkastningen på nettotillgångar (RONA) under de senaste två åren