Kanadensisk distributionsstrategi för amerikanska organisationer

För många amerikanska företag kan Kanada vara en eftertanke med tanke på dess ringa storlek i förhållande till USA. Men med tanke på Kanadas komplexitet vore det ett misstag av amerikanska företag att anta att Kanada är ungefär detsamma som USA, eftersom den kanadensiska marknaden och topografin skiljer sig mycket från den i USA. Nyckeln till att hitta den bästa kanadensiska distributionsstrategin är att förstå dessa skillnader.

Kanadas befolkning är 11 procent av USA:s befolkning baserat på 2015 års data, trots att den är nästan 25% större än de sammanhängande nedre 48 USA (38,85 MM kvadratmil mot 31,12 MM kvadratmil). Kanadas befolkning bor främst nära den amerikanska kontinentgränsen, som är 3.987 miles lång, vilket framgår av befolkningskartan nedan:

Karta skapad i Tableau. Datakälla: http://www12.statcan.gc.ca/census-recensement/2011/dp-pd/hlt-fst/pd-pl/Table-Tableau.cfm?T=301&S=3&O=D

Distributionen till kanadensiska kunder kan vara komplicerad på grund av marknad, avstånd, regler och skattekrav. Många företag har dock utvärderat sina alternativ och valt någon av följande distributionsstrategier: antingen frakt direkt från USA eller etablering av lagerverksamhet i Kanada. Valet av vilken distributionsstrategi som är den rätta beror på ett antal faktorer, t.ex:

1. Försäljningsvolym

2. Krav på tjänster

3. Kostnader för distributionscentraler

4. Transportkostnader

5. Redovisade kostnader för inventarier

6. Typ av kund

7. Och så vidare.

Här följer några övergripande fördelar/nackdelar beroende på strategi:

Intäkter från logistik och leveranskedjor

Logistik och supply chain kan vara avgörande när det gäller att skapa nya intäkter för ditt företag. Om du bryter dig loss från silotänkandet kan du se hur du kan använda logistiken för att tjäna mer pengar.

 

Förvandla leveranskedjan till en intäktskedja

Redan 2001 skrev Harvard Business Review om olika sätt att tjäna pengar genom leverantörskedjan. Ett exempel som nämndes var laserkirurgi för att korrigera närsynthet. Flera av de företag som tillverkar den nödvändiga utrustningen har valt att dela med sig av intäkterna till de läkare och kliniker som utför ingreppen istället för att ta ut hela vinsten genom att sälja utrustningen direkt.

Källa: https://hbr.org/2001/03/turning-the-supply-chain-into-a-revenue-chain

 

6 sätt att öka intäkterna genom synlighet i leveranskedjan

Supply chain-exekvering har blivit en konkurrensfördel i många branscher. Genom att integrera supply chain-funktioner i produktutvecklings- och marknadsföringsstrategier kan organisationer ofta skapa nya intäktskällor eller affärsmodeller.

Källa: http://www.socialsupplychains.com/6-ways-supply-chain-visibility-can-increase-revenue/

 

Starka leveranskedjor ökar intäkter och vinst

Affärsmodellinnovationer som fokuserar på att förbättra nätverk, processer, tjänster eller kanaler kan ha en betydande och hållbar inverkan på företagets intäkter. Fokusera på er leveranskedja som en del av företagets affärsmodell.

Källa: http://www.supplymanagement.com/news/2014/strong-supply-chains-increase-revenue-and-profit

Sju trender inom logistik

1. Lagerhållning; internt eller externt?

Å ena sidan blir 3PL-leverantörerna allt bättre och har alla de referenser som behövs, vilket river ner många av de murar som finns mot outsourcing. På andra sidan finns känslan av förlorad kontroll och frihet som kan behövas när logistiken blir allt viktigare. Det finns många andra anledningar, men alla pratar om det.

2. Sjöfrakt

På CSMCP var detta ämnet för många diskussioner och det förändrar tankesättet hos många företag. De kraftiga räntehöjningarna under det senaste året och den otillförlitliga kapaciteten är några av de problem som man brottas med. Det är också en del av bakgrunden till on-shoring, även om det än så länge är mer anekdotiskt än substantiella statistiska fakta. On-shoring kommer snart med på listan.

 

3. Tjänster med vita handskar

Förr syftade termen på företag som bar in möblerna i vardagsrummet. Nu används det ofta för att hänvisa till mervärdestjänster i samband med leverans av en fysisk produkt. Dessa tjänster blir alltmer integrerade i den fysiska produkten och behandlas mer som en intäktskälla än som en olägenhet. De sista varven i leveransen blir allt viktigare eftersom det för många företag är den enda fysiska kontakten med kunden.

 

4. S-a-a-S

Konceptet Software-as-a-Service har gjort det möjligt för mindre företag att driva bra och moderna WMS- och TMS-system, vilket möjliggör en mindre revolution när det gäller effektivitet.

 

5. Intermodal trafik

Det har pratats om det ett tag och nu vill ingen missa tåget (!) Ökningen av inhemska containertransporter på järnväg ökade med 7% under det tredje kvartalet 2014 jämfört med samma kvartal 2013 enligt IANA.

 

6. Bränslepriser

Bensinpriset har minskat med 78 cent per gallon från maj 2014 till november 2014. Vad kommer detta att innebära för lastbilsbranschen? Kommer transportföretagen att ändra formlerna för bränsletillägg?

 

7. Distributionsstrukturer

Delvis kopplat till nummer 1 på listan. När ekonomin tar fart och volymerna ökar ser vi att många företag omvärderar sina distributionsnät. Ledningarna har lärt sig att det finns stora besparingar att göra genom att optimera distributionsnäten och vill inte gå miste om dem.

Internt affärspartnerskap inom upphandling

Dustin Mattison intervjuade Bill Young. Bill diskuterade interna affärspartnerskap inom upphandling.

Interna affärspartnerskap

Bill anser att Internal Business Partnering är viktigt eftersom kategorihantering främst har handlat om kostnadsminskning och många företag har gått igenom minst en, två, ibland tre faser av kategorihantering. Resultatet är att de har plöjt fälten och sparat en hel del pengar. Nu börjar inköpsavdelningen titta på hur den kan skapa värde, utöver att bara minska kostnaderna. För att kunna göra det måste de vara mycket, mycket närmare sina interna kunder, men en del av dessa interna kunder är misstänksamma mot inköp eftersom de har erfarenhet av att deras budgetar har raserats. Bill säger att inköpsavdelningen kanske har lite att ta igen innan den får fullt förtroende som affärspartner.

Intern Business Partnering är egentligen en form av konsultverksamhet. Det handlar om att vara expert på hur leveransmarknaderna fungerar, vad man kan få ut av leveransmarknaderna, hur man kan hantera dem bättre, hur man kan förbättra deras effektivitet, hur man kan utöka organisationens resurser utöver de direkt anställda och till företag som tillhandahåller viktiga tjänster, att utöka omfattningen av ett företags resurser.

Enligt Bill ser vi att IT-avdelningarna på många företag redan har tagit tillbaka inköpsfunktionen. Man kan se företag där cheferna för strategisk sourcing inom IT i själva verket gör exakt det som inköpsavdelningen ville göra och brukade göra, och de har urholkat den delen av inköpsavdelningen. Samma sak kan hända inom HR, där, om man tittar på den genomsnittliga HR-avdelningen, ungefär femtio procent av allt de tillhandahåller verksamheten faktiskt kommer från externa leverantörer. De måste ha någon form av kärnkompetens inom HR-funktionen och hantera dessa leverantörer, och de frågar sig: "Varför skulle vi låta inköpsavdelningen göra detta om det är så viktigt?" Inköpsavdelningens framtid hänger på att de tar steget fullt ut och lär sig hur man arbetar med affärspartnerskap, annars kommer några av dessa avdelningar att ta över det internt, precis som IT-avdelningen redan har gjort.

Hans rekommendationer är att företagen självklart bör fundera ordentligt på intern affärspartnerskap inom upphandling. Det brukar vara tjänsteföretagen som är pionjärer på detta område, och de inkluderar reklamföretag, medieföretag och många av Internetföretagen. Faktum är att Bill nyligen såg en arbetsbeskrivning för vad som för alla andra företag såg ut som en kategoriupphandlingschef på Amazon. Orden upphandling, inköp och köp förekom inte i arbetsbeskrivningen. Han tror att nästa steg kommer att bli företag med hög servicenivå men fortfarande med inslag av tillverkning, särskilt läkemedel. De bör titta närmare på det här området och på övergången. Det intressanta kommer att vara för många företag som aldrig riktigt har anammat kategoristyrning fullt ut, kan de gå direkt från klassisk upphandling till värdebaserad upphandling? Vissa har gjort det, men det är ett stort steg. Så att titta på det här området, titta på kompetensnivåerna och möta utmaningen, det är nästa fas.

Om Bill Young

Utveckling av kapaciteten för försäljning och upphandling

Profil på LinkedIn

Frågor att ställa vid samarbete med leverantörer

Dustin Mattison intervjuade Sara Husk. Sara diskuterade samarbete med leverantörer och kunder.

Sara arbetar för ett företag som heter Imaginatik. Imaginatik är specialiserat på att tillhandahålla innovationsinfrastruktur både ur ett tekniskt perspektiv och ur ett tjänsteperspektiv, främst till Fortune500-företag. Sara arbetar dagligen med många företags innovationsprogram.

En av de saker som Sara och hennes team märker är att företag i allt högre grad vill gå utanför sina fyra väggar för att samarbeta, förnya sig och utveckla nya saker. Det kan vara med kunder, leverantörer eller säljare. De vill verkligen få ut så mycket som möjligt av hela den grupp som de arbetar med. Det kan vara partners, universitet, samhällsgrupper, statliga tillsynsgrupper osv. Alla dessa saker kan bidra till att skapa värde för företaget.

Det första Sara brukar fråga är "varför vill du göra det här?", "vad är det du hoppas uppnå?", "hur ser framgång ut?", "vad är de immateriella resultaten?".

De konkreta resultaten kan vara att man får ett nytt sätt att tillverka en komponent. Immateriella resultat kan vara att bygga upp en stark relation med leverantörerna så att de kan bidra med sina bästa och mest kreativa idéer.

Du tittar också på saker som varför du vill vara det varumärke som väljs på marknaden för att vara gruppen att samarbeta med. Du måste också tänka på vem som äger resultatet och hur du hanterar dessa typer av bitar också. Det är mycket som går in i det när det gäller tankeprocessen på förhand.

Det finns många saker som är inblandade i att tänka igenom hela den här saken. Du måste ställa frågor som t.ex: Hur får du människor att samarbeta med dig? Hur får du människor att samarbeta med dig? Vad tjänar de andra parterna på det?

Lean Supply Chain och logistikhantering

Det verkar som om det alltid har funnits ett fokus på kostnadsminskningar inom Supply Chain & Logistics. Detta fokus beror på den mycket reella "hävstångseffekt" som minskade driftskostnader kan ha på slutresultatet. Denna strategi har varit ganska framgångsrik, men har lämnat mycket i övrigt att önska, inte bara när det gäller möjligheter till kostnadsminskningar utan även när det gäller produktivitet och kvalitet.

Under de senaste fem åren har filosofin bakom "Lean Manufacturing" utvidgats till att omfatta Supply Chain & Logistics-funktionen och kan hjälpa ledningen att uppnå de förbättringar som nämns ovan.

Så vad handlar Lean om och hur kan det hjälpa dig? I ett nötskal är Lean en teambaserad form av kontinuerlig förbättring som fokuserar på att identifiera och eliminera slöseri ur kundens synvinkel. Slöseri definieras som aktiviteter som inte tillför kunden något mervärde. I slutändan är det ju kunden som betalar för slutprodukten (eller tjänsten), som för kunden är det mervärde som skapas när råmaterial omvandlas till färdiga varor. Aktiviteter som inte tillför kunden något värde, t.ex. produktion som lagras, inspekteras eller försenas, produkter som väntar i köer och defekta produkter, tillför inget värde och är därför 100% slöseri.

Faktum är att i de flesta försörjningskedjor (mer som en "webb" när man tänker på det) är hela "cykeltiden", dvs. tiden från det att material eller information kommer in till det att det lämnar den till kunden, huvudsakligen icke-värdeskapande eller slöseri. Mycket lite av denna tid är faktiskt värdeskapande ur kundens synvinkel (så kallad "bearbetningstid"). Denna cykeltid kallas av många inom Lean manufacturing för "dock to dock"-tid. Ju kortare "dock to dock"-tid, desto mer Lean är din tillverkningsprocess. Samma sak kan sägas om din leverantörskedja (och efterfrågekedja).

I Lean-termer betraktas Supply Chain & Logistics ofta som en "box" (dvs. en aktivitet som t.ex. lagerhållning) eller en "linje" (dvs. transport) på en Value Stream Map, som är en form av processflödeskartläggning som är unik för Lean och som separerar aktiviteter med och utan mervärde med start hos kunden och som arbetar sig genom ert system tillbaka till leverantören. Det är först på senare tid som Supply Chain & Logistics har börjat använda Lean-principer och -verktyg för att analysera och förbättra detta kritiska område.

Det finns många koncept och verktyg i Lean-utövarens verktygslåda som kan tillämpas på din Supply Chain & Logistics-funktion. Många är relativt enkla och lättförståeliga, t.ex. 5S - arbetsplatsorganisation, visuell arbetsplats och layout. Andra är mer komplexa, t.ex. minskning av batchstorlek, snabb omställning och totalt produktivt underhåll (utrustningsrelaterat slöseri). Alla kräver fortlöpande utbildning, stöd och engagemang från både ledning och medarbetare.

För att komma igång krävs åtminstone en grundläggande förståelse för vad som är icke värdeskapande eller "slöseri" ur kundens synvinkel (både slutkunden och de personer längre fram i kedjan som du ger material eller information till) för att kunna börja eliminera eller åtminstone minska det identifierade slöseriet.

De "sju slöserierna" som beskrivs av Taiichi Ohno från Toyota omfattar transport, lager, rörelse, väntan, överproduktion, överbearbetningoch defekter. Ett bra sätt att komma ihåg dessa slöserier är akronymen "T.I.M. W. O.O.D.". Många människor, inklusive jag själv, inkluderar ett åttonde slöseri i form av underutnyttjade medarbetare eller beteendemässigt slöseri.

Det är egentligen inte "raketforskning", och när du och ditt team väl har börjat tänka på det här sättet kommer ni att önska att ni hade börjat med Lean tidigare!

Under de kommande månaderna kommer jag att fördjupa mig i vart och ett av de åtta slöserierna i denna kolumn och relatera dem till Supply Chain & Logistics-funktionen för att hjälpa praktiker att börja "förstå" detta värdefulla verktyg eftersom det inte är en "modefluga" utan verkligen är här på lång sikt. Det är viktigt att inse att Lean, när det implementeras framgångsrikt, kan vara ett konkurrensvapen som kan vara en stor fördel i dessa tuffa ekonomiska tider.

I nästa blogg kommer vi att börja med det kanske största slöseriet, och ett som täcker mycket variation och drivkrafter för slöseri ... Inventering.

Vissa avsnitt i denna kolumn är anpassade från "Lean Supply Chain & Logistics Management" (McGraw-Hill; 2012) av Paul Myerson med tillstånd från McGraw-Hill

Optimering av linjära nätverk

Dustin Mattison från TheFutureOfSupplyChains.com intervjuade Fernando Alvarez, som diskuterade "Optimizing Linear Networks". 

Logistics Network Modeling kan hjälpa dig att utvärdera avvägningar mellan servicenivå och kostnad i ditt logistiknätverk. Att optimera sitt logistiknätverk kan vara ett komplext problem att lösa. Du behöver kvalificerade supply chain-konsulter som vet hur man tar fram lämpliga algoritmer för att lösa specifika problem med utformningen av logistiknätverk. Slutresultatet blir kostnadsbesparingar och bättre servicenivåer.

Viktiga slutsatser

• Idag utvecklar de 100 största linjerederierna med flottor på ett dussin fartyg eller fler i princip sina tidtabeller och rotationer för hand eller med hjälp av Excel.
• Detta skapar en enorm suboptimering i deras system.
• Med hjälp av optimering kan du transportera samma antal containrar med mycket hög servicenivå, men med lägre bunkerförbrukning och färre fartyg.
• Det skulle vara mycket lätt att utforma ett nätverk som är extremt billigt, men som skulle ge en mycket låg servicenivå till avlastaren. Samtidigt skulle det vara mycket enkelt att utforma ett nätverk som ger en extremt hög servicenivå till avlastaren, men som skulle komma till en mycket hög kostnad.

Intervjun i sin helhet kan ses här.

Om författaren

Dustin Mattison | Bloggare på TheFutureOfSupplyChains.com

Om den intervjuade personen

Fernando Alvarez